Tôi muốn nhấn mạnh rằng để thành công trong một môi trường kinh doanh, ý chí tập trung vào mục
tiêu sẽ tạo ra năng suất cao hơn là cạnh tranh, và tôi đã thiết kế một bài tập mô phỏng để làm nổi bật điểm
này. Trong bài tập tôi chia một nhóm thành sáu đội nhỏ, sau đó cho mọi người xem năm bộ trò chơi ghép
hình hoàn thành, mỗi bộ cso một trăm mảnh ghép.
[40]
Những người tham gia được phép xem các bộ ghép
hình trong khoảng một phút, và sau đó tất cả các mảnh từ năm bộ ghép hình đó được bỏ vào một chiếc áo
gối và xáo trộn. Tôi chỉ giữ lại một vài mảnh và sau đó phân phối ngẫu nhiên đến sáu đội. Mỗi đội cũng
được trao cho 20 đồng tiền poker để sử dụng làm tiền tệ. Các đội phải hoàn thành một bộ ghép hình trong
vòng một giờ. Khi thời gian hết sẽ là lúc tính điểm. Mỗi đội đếm số mảnh ghép của chi tiết lớn nhất được
hoàn thành của bộ ghép hình và nhận được một điểm cho mỗi mảnh. Sau đó họ đếm số mảnh tại những
khu vực nhỏ làm nền cho các mảnh ghép được kết nối và nhận được nửa điểm cho từng nhóm. Nhóm nào
hoàn thành toàn bộ một bức tranh ghép hình trong một giờ thì được hai mươi lăm điểm thưởng.
Vì số lượng bộ ghép hình ít hơn các đội, nên những người tham gia phải quyết định xem họ sẽ cạnh
tranh, hay hợp tác, hoặc cả hai để thu thập được các mảnh ghép cần thiết. Tôi xây dựng tình huống này để
mô phỏng thế giới thực: người tham gia biết rằng tất cả các mảnh ghép đều tồn tại để họ hoàn thành nhiệm
vụ, nhưng không có một đội nào kiểm soát được tất cả. Các đội phải tìm cách có được những nguồn lực mà
họ cần để thành công. Ngoài ra, vì những mảnh ghép không đủ cho mỗi đội, nên một số đội phải tìm một
cách khác để tạo ra giá trị. Cũng như trong thế giới thực, có nhiều vai trò khác nhau cần được thể hiện
trong một hệ sinh thái. Và thế giới luôn thay đổi chứ không đứng yên. Sau khi trò chơi bắt đầu, cứ khoảng
mỗi mười phút thì một chuyện gì đó sẽ xảy ra. Tôi có thể bán đấu giá các mảnh ghép mà tôi giữ lại, hoặc
bán hình ảnh của các bộ ghép hình hoàn thành, hoặc yêu cầu một người từ đội này chuyển sang đội khác và
mang theo một vài mảnh ghép. Môi trường thay đổi yêu cầu cả sự sáng tạo và linh hoạt.
Để được thành công, các đội phải làm việc cùng nhau. Họ bắt đầu trò chơi bằng cách kinh doanh và
trao đổi hàng, cố gắng tìm ra cách để tối đa hóa lợi ích riêng của họ mà không phải cho đi quá nhiều. Điều
này đòi hỏi phải cân bằng chiến lược với hành động, tìm ra cách phân chia lao động giữa cá thành viên
trong nhóm, và làm thế nào để đi trên con đường giữa cạnh tranh và hợp tác, tất cả trong một môi trường
luôn luôn thay đổi. Vì họ biết là có ít bộ ghép hình hơn số lượng các đội, nên ít nhất một đội phải quyết
định không xây dựng bộ ghép hình và thay vào đó làm một vai trò khác. Đôi khi một đội chọn cách tách ra
và tham gia vào các đội khác. Đôi khi hai hoặc ba đội hợp lại. Tại thời điểm khác một đội có thể đảm nhận
vai trò của nhà môi giới và mua bán mảnh ghép với các đội khác. Và đôi khi tất cả các đội hợp nhất lại
thành một đội lớn và làm việc với tất cả các bộ ghép hình cùng với nhau. Tôi thích làm bài tập này với các
nhóm lớn hơn mà tôi có thể chia thành hai hoặc nhiều hệ sinh thái, mỗi nhóm đều có sáu đội và năm bộ
ghép hình. Làm như vậy sẽ cho phép các chiến lược khác nhau phát triển song song, và sẽ tạo ra sự so sánh
thú vị đó.
Các kết quả tồi tệ nhất xảy ra khi tất cả các đội quyết định cạnh tranh với nhau. Họ giữ lại những
miếng ghép và từ chối trao đổi những miếng mà các đội khác cần. Những nhóm này trở nên quá tập trung
vào chiến thắng đến mức họ đánh mất tất cả. Đôi khi các đội thực sự thừa nhận rằng họ sẽ làm tốt hơn nếu
họ hợp tác, nhưng cuối cùng họ vẫn quyết định cạnh tranh. Cạnh tranh đã quá gắn chặt vào văn hóa của
chúng ta đến nỗi nó trở thành phản ứng tự nhiên. Thật ra, những đội cố gắng làm cho các đội khác thua
cuộc thì cuối cùng cũng thất bại. Ví dụ, trong lần đầu tiên tôi cho thực hiện bài tập mô phỏng này, một
trong các đội đã quyết định giữ lại rất nhiều mảnh ghép mà các đội khác cần. Cho đến cuối giờ họ có kế
hoạch bán cho các đội khác. Nhưng điều này lại phản tác dụng. Khi thời gian hết, các đội đã dành quá
nhiều thời gian để cạnh tranh với nhau đến mức họ thậm chí không thể hoàn tất dù chỉ một bộ ghép hình.
Điều này có nghĩa là những miếng cuối cùng sẽ chẳng thể cung cấp bất kỳ giá trị bổ sung nào.
[41]
Bài tập này chuyển tải một lời nhắc nhở mạnh mẽ rằng trong các môi trường có những nguofon lực
hạn chế, việc định hướng để làm cho bản thân và những người khác thành công thường là một chiến lược
hiệu quả hơn nhiều so với việc chỉ đơn thuần cạnh tranh. Những người làm điều này thường có thể tận
dụng tốt hơn các kỹ năng và công cụ mà người khác mang đến cho công việc chung, và chào mừng thành
công của người khác cùng với thành công của riêng mình. Điều này xảy ra trong thể thao cũng như trong
các môi trường kinh doanh, mà cả hai thường được cho là những môi trường hoàn toàn cạnh tranh. Ví dụ,
trong cuốn It’s Not about the Bike, Lance Armstrong đã cung cấp các chi tiết về cách những đối thủ cạnh
tranh tại Tour de France làm việc cùng nhau trong suốt cuộc đua để làm cho tất cả mọi người thành công.
Và nhiều công ty cạnh tranh với nhau, bao gồm cả Yahoo và Google!, đều áp dụng “cạnh ranh” bằng cách
tìm ra những phương pháp sáng tạo để làm việc cùng nhau, tận dụng thế mạnh của mỗi doanh nghiệp.
Khi nói đến việc trở nên xuất sắc, nhiều doanh nghiệp lựa chọn một lĩnh vực mà họ thực sự tỏa sáng.
BMW tập trung vào kỹ thuật xuất sắc nhất; Walmart hứa hẹn giá thấp nhất; Disneyland phấn đấu là nơi
