đối với những người đi làm là trong công ty có một nhà quản lý hay nhà
lãnh đạo tài năng và cống hiến tham gia huấn luyện trực tiếp cho cá nhân
trong công việc hàng ngày.
Đáng buồn thay, trường hợp một kèm một này không thể nhân rộng ra mọi
tình huống, bởi vì chỉ một số nhà quản lý hay lãnh đạo có tư chất để làm tốt
việc này. Đứng ở góc độ kinh tế, không thể nào có đủ thời gian cho nhà quản
lý một kèm một (nhất là trong tình trạng hiện nay còn phải tập trung chú ý
vào cắt giảm chi phí và phá bớt những cấp bậc trong công ty). Như vậy là
mặc dù những nỗ lực đa dạng để huấn luyện kỹ năng dẫn dắt cho tầng lớp
lãnh đạo cũng đã mang đến một số thành công nhất định, nhưng lại một lần
nữa, vấn đề kinh tế khiến cho giải pháp này khó được thực hiện.
Nhóm làm việc và tôi cùng nhau thảo luận về kết quả nghiên cứu này. Một
mặt, chúng tôi cảm thấy vui khi biết rằng mình có thể tạo sự thay đổi thật sự
trong bối cảnh tư duy quản trị nếu chúng tôi tìm ra được giải pháp. Tuy
nhiên, câu hỏi vẫn còn đó - làm thế nào chúng tôi tạo ra được thay đổi bền
vững và đo lường được?
Nếu nhìn kỹ lại, chúng tôi đang tìm kiếm sai chỗ. Khi chúng tôi đang ngồi
suy nghĩ tìm ý tưởng, thì bà chị to lớn Karen gọi tôi bằng điện thoại di động.
Karen, như tôi đã nhắc đến trước đây, đã tìm được một cách để duy trì cân
nặng thông qua Weight Watchers và nhờ sự hỗ trợ của một phụ nữ tên là Jan
Shepherd. Khi Karen nói đến chương trình và niềm tin vững chắc cùng sự
động viên của Jan, đầu óc tôi bỗng dưng được giải thoát khỏi những giới hạn
suy nghĩ bên trong chiếc hộp tổ chức.
Nếu mô hình thành công đang ở ngay trước mắt, điều gì ngăn cản chúng tôi
mang những tuyệt chiêu từ những tổ chức này áp dụng vào phòng hội đồng
quản trị? Mọi người trong những nhóm này đều thể hiện trách nhiệm, và đây
chính là đặc điểm tư duy thứ tư cần thiết để hình thành quan hệ hỗ tương.
Càng nghiên cứu sâu, chúng tôi càng thấy phấn khích. Ngay cả khi trách
nhiệm trong nhóm không thể được duy trì nếu thiếu đi những đặc điểm tư
