được tính chất của sản phẩm cần tiêu thụ (hoặc hạng mục phục vụ) và đặc điểm của nghề nghiệp để
quyết định phương pháp kinh doanh.
Dù thế nào chăng nữa, việc cố gắng nghiên cứu đối thủ cạnh tranh và tìm phương pháp kinh doanh
là việc rất quan trọng và cũng rất dễ dàng, song phải tìm hiểu thêm một bước hiệu quả thu được của
phương pháp kinh doanh này như thế nào, nếu không sẽ gặp phải khó khăn. Nhưng để có được sự hiểu
biết thông thường, xem nó có phải là "có hiệu quả lớn lao" hay là "hoàn toàn không có hiệu quả" cũng
tuyệt nhiên hoàn toàn không có biện pháp khác.
Một trong những biện pháp đó là từng bước nghiên cứu quá trình lịch sử họ đã sử dụng các biện
pháp bán hàng nào. Xem trong số đó có biện pháp nào được sử dụng lâu dài hoặc thường xuyên. Theo
lệ thường, nếu như một phương pháp nào đó được sự lặp đi lặp lại lâu dài thì hiệu quả của nó chắc
chắn là rất tốt, ít nhất cũng là tương đối tốt. Nếu như trong thời gian dài chỉ thỉnh thoảng dùng một hai
lần rồi sau đó không dùng nữa thì có thể khẳng định được rằng phương pháp này không có hiệu quả.
Song việc thu thập tư liệu về mặt này tương đối khó khăn. Ngoài ra, còn có thể ủy thác cho bạn bè thân
thích chuyên quan sát hiện trường, đồng thời phán đoán các đối thủ cạnh tranh lúc này đang sử dụng
phương pháp bán hàng cuối cùng tốt ở chỗ nào, kém ở chỗ nào và ưu thế, nhược điểm thể hiện ở chỗ
nào v. v...
Đương nhiên, nói đi cũng phải nói lại, việc tìm hiểu đối thủ cạnh tranh lúc đó làm như thế nào hoặc
làm gì rõ ràng là rất quan trọng, song việc thành bại trong buôn bán phải hoàn toàn quyết định bởi
"hiện tại tôi đang làm gì". Do đó, một khi đã tìm hiểu xác thực lúc này đối thủ cạnh tranh làm gì hoặc
làm như thế nào, tiếp theo đó là những vấn đề phải giải quyết, có nghĩa là quyết định bản thân doanh
nghiệp của bạn "phải làm những gì" mới có thể giành được khách hàng, khai thông và phát triển nguồn
tiêu thụ hàng cho doanh nghiệp.
IX. Làm thế nào để phòng ngự trước sự khiêu chiến của đối thủ mới
Mỗi công ty đều dễ dàng bị đối thủ cạnh tranh tấn công, kẻ khiêu chiến có thể là người của ngành
nghề khác, cũng có thể là kẻ cạnh tranh đã có trước đây nằm ngay trong ngành nghề đang muốn thay
đổi vị trí cạnh tranh. Do vậy với những ông chủ có thị trường, bên cạnh ngành nghề hoặc những doanh
nghiệp chiếm vị trí ưu thế trong thị trường nhỏ bé thì không thể thiếu chiến lược phòng ngự. Đối với
công ty vừa và nhỏ, phòng ngự cũng không thể coi nhẹ được nhưng về chiến lược mà nói thì dùng
chiến lược phòng ngự không phù hợp vì họ không đủ ưu thế phòng ngự lớn mạnh. "Khi an phải nghĩ
đến nguy", “con người không biết lo xa, tất sẽ có mối nguy hại ở gần là điều cho thấy rõ tính cần thiết
của chiến lược phòng ngự.
Chiến lược phòng ngự làm giảm khả năng tiến công, lái sự uy hiếp của tiến công sang hướng khác
hoặc làm giảm cường độ của tiến công. Về bản chất phòng ngự tốt chính là tiến công, mục tiêu của nó
rất rõ ràng, có nghĩa là bảo vệ cho công ty chiếm địa vị ưu thế hoặc có thị phần lớn trên thị trường.
Phòng ngự chiến có 3 nguyên tắc cơ bản. Mỗi nguyên tắc đều rất dễ học, nhưng thực hiện lại vô
cùng khó khăn. Nếu bạn muốn đánh một trận phòng ngự chiến hay, bạn phải nghiên cứu tỉ mỉ từng chi
tiết của mỗi nguyên tắc.
Một là: chỉ có công ty coi là buôn bán hàng đầu mới có thể suy nghĩ đến chuyện đánh phòng ngự
chiến.
Câu này hoặc có thể nói thẳng ra rằng: thật ra không phải như vậy. Rất nhiều công ty tự cho mình là
công ty đi đầu, song phần lớn công ty đa phần lại căn cứ vào chủ quan của mình mà không căn cứ vào
thực chất của thị trường, tự cho mình đứng ở vị trí hàng đầu. Công ty không hề sáng tạo người đi đầu -
chỉ có khách hàng mới có khả năng này. Người đi đầu trong con mắt khách hàng mới là công ty đi đầu
thực sự.
Hai là: sách lược phòng ngự tốt nhất là có dũng khí công kích bản thân mình.
