toàn bộ chương trình chuyển sản xuất sang Mỹ sẽ bị phá sản. Irimajiri ra lệnh
chuyển thông tin, dữ liệu liên về chất lượng cho các nhóm làm việc liên quan để
họ có thể tự khắc phục vấn đề, nhưng họ chẳng có một động tĩnh nào. Các công
nhân Mỹ của ông không quen với việc nắm thế chủ động trong giải quyết vấn đề
khó khăn rắc rối giống như các công nhân ở Nhật Bản. Irimajiri yêu cầu từng
“người cộng tác” ở bộ phận lắp ráp bảng đồng hồ để lại mã số thẻ lao động của
mình trên từng sản phẩm mà anh ta hoàn thành. Thủ thuật này có tác dụng. Khi
trách nhiệm cá nhân của người lao động lớn hơn thì những tiếng ồn không mong
muốn của bảng đồng hồ cũng biến mất. Công nhân Mỹ cần có sự khuyến khích
mang tính cá nhân hơn công nhân Nhật. Irimajiri bắt đầu thưởng cho những
công nhân đưa ra những sáng kiến đổi mới có giá trị nhất và rảo bộ khắp nhà
máy để nói chuyện với các công nhân về cách cải tiến hoạt động của nhà máy.
Ông cũng thuê một cựu luật sư tên là Scott Whitlock điều hành nhà máy
trong khi các nhà quản lý người Nhật của ông bị đẩy xuống vị trí trợ lý làm nền.
Những phương pháp của Irimajiri phát huy tác dụng. Năm 1985, nhà máy
Marysville là điển hình mẫu của ngành sản xuất ô tô tại Mỹ với mức năng suất
có thể cạnh tranh ngang ngửa với những nhà máy nguyên mẫu của nó tại Nhật.
Một ví dụ chứng minh rõ ràng cho hiệu quả hoạt động đáng kinh ngạc của nhà
máy tại Marysville là chiếc Accord được thiết kế lại toàn bộ vào năm 1986 bắt
đầu đi vào sản xuất ngay khi mẫu xe đời 1985 đang đi ra khỏi khâu cuối của
cùng một dây chuyền lắp ráp. Ba Ông Lớn đòi hỏi phải mất từ 2-3 tháng mới
sắp đặt được một sự thay đổi đời xe tương tự như vậy.
Marysville trở thành
một ví dụ sống động cho thấy những kỹ thuật sản xuất tiên tiến hơn của Nhật
Bản có thể được triển khai tại Mỹ như thế nào.
Irimajiri hào phóng mở cửa nhà máy cho bất kỳ ai đến thăm hay học tập.
Người ham học nhất là Chrysler, công ty đã triển khai một cuộc nghiên cứu lớn
về các phương pháp sản xuất của Honda. Là một người chỉ dạy nhiệt tình,
Irimajiri đã gặp gỡ các nhà nghiên cứu của Chrysler và thậm chí còn phản hồi
về bản báo cáo nghiên cứu cuối cùng của họ. Ông không lo ngại gì về việc chìa
một tay cho đối thủ cạnh tranh của mình. Irimajiri tin rằng Chrysler “không thể
làm bất kỳ điều gì giống chúng tôi vì triết lý cơ bản của họ là khác”.
Có vẻ
