giá phải trả là vô cùng quan trọng đối với chính phủ trước khi đưa ra
những quyết sách.
Nói tiếp dự án của chúng tôi tại Mexico. Năm 1994, nhận thấy hiệu
quả kinh tế thấp từ việc gia công cho General Instrument, chúng tôi
bán nhà máy, quay lại thị trường Trung Quốc, đầu tư vào ngành công
nghệ thông tin do sự xuất hiện của Internet.
Tại sao không phải là Mỹ, một thị trường có hạ tầng tốt hơn?
Nhận diện lợi thế cạnh tranh của mình là một yếu tố rất quan trọng đối
với tôi khi kinh doanh. Thị trường công nghệ thông tin ở Mỹ cạnh
tranh rất khắc nghiệt. Còn Internet ở Trung Quốc lúc đó đang trong
giai đoạn phôi thai, mới có khoảng 10 triệu người sử dụng Internet.
Đến năm 1999, dưới Hartcourt đã thành lập được mười mấy công ty
nhỏ, kinh doanh nhiều lĩnh vực, từ giáo dục cho đến mua bán qua
mạng…
Tuy nhiên, thất bại của tôi là không kết hợp được các công ty con lại
với nhau, tạo thành sự cộng hưởng, nên không cạnh tranh được với
một số công ty nội địa. Họa vô đơn chí, đúng lúc đó “bong bóng Dot-
com” (bong bóng cổ phiếu của các công ty công nghệ cao - PV) vỡ, tài
chính khó khăn, còn Hartcourt vướng vào vụ kiện tụng với Sở Giao
dịch Chứng khoán New York… buộc tôi tái cấu trúc Hartcourt thành
năm công ty nhỏ, tiếp tục niêm yết trên sàn Mỹ trước khi thoái vốn.
Năm 2001, tôi thành lập Viasa Fund, đặt trụ sở tại Hồng Kông.
Có vẻ như ông rất ưu ái thị trường Trung Quốc?
Tôi đầu tư vào Trung Quốc vì thời gian còn làm việc cho Eisenberg,
tôi đã lăn lộn ở thị trường này và gây dựng được một số mối quan hệ.
Tôi cũng biết người Trung Quốc rất giỏi làm ăn, đặc biệt là tinh thần
doanh nhân của họ, rất ghê gớm. Tôi đã chứng nghiệm được điều này
khi bán nhà máy ở Mexico, đầu tư vào Trung Quốc năm 1983. Dù bị
chính quyền kiểm soát gắt gao nhưng họ vẫn vượt khó để làm ăn thành
công.
