trường đại học nổi tiếng ở Anh, Canada, Úc, New Zealand, Đức,
Pháp, Ý, Nhật Bản, và sau đó, khi chúng tôi có khả năng, là Hoa
Kỳ. Chúng tôi muốn đào tạo họ trở thành những nhà doanh
nghiệp nhằm khởi động các công ty thành công giống như NOL
và SIA. Tôi sợ rằng những doanh nghiệp này rồi sẽ trở thành
những công ty mang tính quốc gia hóa và bao cấp như đã từng
xảy ra ở nhiều quốc gia mới. Sui Sen, hiểu rõ những nhân viên
trẻ của ông, bảo đảm với tôi rằng họ có khả năng đối chọi được
với những đối thủ cạnh tranh trong những lĩnh vực kinh doanh.
Và ông đã đưa ra một lời chỉ thị rõ ràng rằng các doanh nghiệp
hoặc phải mang về lợi nhuận hoặc sẽ bị đóng cửa. Cả Keng Swee
và Kim San, đã cùng tôi thảo luận về những kế hoạch cổ phần
mạo hiểm này, đều nghĩ chúng tôi nên chấp nhận rủi ro do
thiếu những nhà doanh nghiệp tài năng. Tôi tin cậy vào cách
nhìn nhận và đánh giá của Sui Sen khi ông chọn ra các nhân
viên để thực hiện nhiệm vụ. Các dự án đã thành công. Kết quả là
nhiều công ty mới mọc lên dưới sự bảo trợ của các bộ và bộ
trưởng. Và khi các công ty này tạo được thành công, chúng tôi
đã chuyển những công ty độc quyền nhà nước như PUB (Public
Utilities Board), PSA (Port of Singapore Authority) và ngành
Viễn thông Singapore thành những thực thể độc lập, không
nằm dưới sự kiểm soát của các bộ nữa, mà hoạt động như
những công ty mang tính hiệu quả, có lợi nhuận và cạnh tranh.
Phẩm chất của những người đứng đầu phụ trách chính là
yếu tố quyết định thành công. Không phải tất cả những nhà
quản lý của chúng tôi đều có sự nhạy bén kinh doanh, một tài
năng thiên phú vô hình. Chỉ có vài người có được phẩm chất đó
mà thôi. National Iron and Steel Mills với Howe Yoon Chong
cương vị giám đốc, Keppel Corporation với Sim Kee Boon và
Singapore Airlines với Joe Pillay đã trở thành những cái tên
