[6] Chấm dứt sự chảy máu và giữ vững tầm nhìn
Đến tháng 7 năm 1993, áp lực phải hành động - và hành động toàn diện -
đã rất gay gắt. Vấn đề tài chính rất đáng lo ngại. Nhân viên muốn người
lãnh đạo mới của họ làm một điều gì đó, bất kỳ điều gì, để mang đến cho
họ một phương hướng. Báo chí đã hoàn toàn mất bình tĩnh (tôi chẳng bao
giờ cảm thấy báo chí có chút nhìn nhận nào đáng giá về những gì đang diễn
ra tại IBM, nhưng với tình trạng mỏng manh của công ty lúc đó, thì những
câu chuyện của họ, dù đúng hay sai, cũng sẽ gây tác động xấu đến khách
hàng).
Ngày 14 tháng 7, tờ USA Today kỷ niệm 100 ngày làm việc đầu tiên của
tôi bằng một câu chuyện dài trên trang nhất. Câu chuyện mở đầu như sau:
Các cổ đông và khách hàng của IBM đã chờ đợi những điều kỳ diệu
trong 100 ngày đầu tiên đảm nhiệm vai trò CEO tại IBM của Louis
Gerstner. Nhưng thời gian đó đã kết thúc vào ngày thứ Sáu - không có chút
biến động nào về chiến lược hay cơ cấu tổ chức.
“Rõ ràng ông ta chẳng phải là một người có thể mang đến điều kỳ diệu,”
chuyên gia máy tính Ulric Weil nói.
Cổ phiếu của IBM, giảm 6% kể từ khi Gerstner nhậm chức, “không có gì
được cải thiện bởi vì ông ta cũng chẳng làm gì”, chuyên gia máy tính David
Wu của S.G. Warburg nhận định.
Mặc dù tôi nghĩ rằng mình đã làm rất nhiều, nhưng rõ ràng bây giờ là lúc
phải đưa ra những quyết định lớn và công bố chúng với công chúng. Sau tất
cả các cuộc họp với khách hàng, với nhân viên và các chuyên gia trong
