sẽ phụ trách tất cả ngân sách và nhân sự ở đây. Giám đốc các nước phản
ứng lại đối với vấn đề này rất nhanh và đúng như ta có thể dự đoán: “Điều
này sẽ không bao giờ thành công.” và “Ông sẽ phá hủy công ty này!”
Tôi sẽ không bao giờ quên một cuộc tranh luận với người đứng đầu khu
vực châu Âu, Trung Đông và châu Phi. Trong chuyến thăm châu Âu, tôi
tình cờ phát hiện ra là các nhân viên tại châu Âu không nhận được email từ
công ty. Sau khi điều tra, chúng tôi phát hiện ra là người đứng đầu khu vực
châu Âu đã chặn mọi thư từ tại trung tâm thông tin. Khi được hỏi tại sao,
ông ta trả lời đơn giản: “Những lá thư này không phù hợp với các nhân
viên của tôi”. Và: “Họ gặp khó khăn trong việc dịch những thông tin này.”
Tôi yêu cầu ông ta đến Armonk vào ngày tiếp theo. Tôi giải thích rằng
nhân viên không phải là của ông ta, tất cả nhân viên ở đây đều thuộc về
IBM, và rằng từ hôm đó trở đi, ông ta không bao giờ được phép gây trở
ngại đối với những lá thư mà tôi gửi đi. Ông ta nhăn nhó, gật đầu và cáu
giận khi bước ra cửa. Ông ta không thích ứng với tổ chức mang tính toàn
cầu mới này, và một vài tháng sau đó, ông ta rời công ty.
Mặc dù chúng tôi thực hiện một cấu trúc ngành mới vào giữa năm 1995,
nhưng phải ba năm sau đó mọi người mới hoàn toàn chấp nhận nó.
Chúng tôi cần chuyển đổi hàng loạt các nguồn lực, hệ thống và quy trình
để giúp hệ thống mới vận hành. Xây dựng một kế hoạch tổ chức thì đơn
giản. Mất khoảng ba năm nỗ lực thực hiện kế hoạch và vận hành thì hệ
thống mới đó mới có thể hoạt động tốt.
Tôi sẽ không bao giờ quên một tổng giám đốc tại một nước ở khu vực
châu Âu - đặc biệt bướng bỉnh - và có óc sáng tạo. Anh ta từ chối việc đại
đa số nhân viên tại nước của anh ta đã được phân bổ lại vào các bộ phận
chuyên biệt báo cáo cho những lãnh đạo toàn cầu.
