nguồn lực tuyệt vời này và chỉ sử dụng nguồn nhân lực của chính mình.
(Một ngày tôi xem bản tin tài chính và sửng sốt khi thấy rằng khu vực
thương mại IBM của Alabama và Mississippi đã gửi cho các phương tiện
truyền thông thông tin về doanh thu mới nhất của chính mình.)
Mọi cấp độ của chi nhánh đều dư thừa nhân viên. tại các nước bên ngoài
nước Mỹ, cơ cấu này thậm chí còn cứng nhắc hơn, giống như ở châu Âu,
IBM có hơn 23 nghìn nhân viên hỗ trợ. Các nhân viên IBM thường phải
được sự cho phép khi vào khu vực của một giám đốc khác. Mỗi nước đều
có một hệ thống độc lập. Riêng ở châu Âu, chúng tôi có 142 hệ thống tài
chính khác nhau. Cơ sở dữ liệu của khách hàng không được thống nhất
trong toàn công ty. Các nhân viên coi khu vực của họ là số một, còn IBM
chỉ đơn thuần có vai trò là khu vực từ xa thứ hai.
Chia nhỏ khu vực hoạt động
Tôi tuyên bố tổ chức lại công ty trên tất cả mọi lĩnh vực trên toàn cầu.
Tôi từng đụng độ với sức mạnh của loại hình cơ cấu này khi là một tư vấn
trẻ tại McKinsey. Chúng tôi đã thực hiện một nghiên cứu về tổ chức như
vậy đối với Citibank. Kết quả là, Citibank chuyển từ một tổ chức chỉ mang
tính khu vực thành một tổ chức toàn cầu, tập trung vào khách hàng, và sau
đó trở thành mô hình cho hầu hết các tổ chức tài chính trong thập niên tới.
Với mô hình này, tôi yêu cầu Ned Lautenbach, sau đó là tất cả những
người đứng đầu các tổ chức bán hàng không thuộc nước Mỹ, xây dựng tổ
chức của mình trở thành hướng tới khách hàng. Đó là một quy trình gây
nhiều tổn thương và đôi lúc hỗn độn khi yêu cầu các tổ chức này đi theo
một hướng mới, nhưng vào giữa năm 1995 chúng tôi sẵn sàng thực hiện
điều đó. Chúng tôi chia cơ sở khách hàng thành 12 nhóm: mười một ngành
(như ngân hàng, chính phủ, bảo hiểm, phân phối và sản xuất) và một mục
cuối cùng bao gồm các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Chúng tôi chia tất cả sổ
sách kế toán cho các nhóm ngành này và thông báo rằng những nhóm này
