mình. Việc đó cũng khó khăn như khi bạn quyết định cung cấp dịch vụ cho
những thiết bị không phải do IBM sản xuất và cố gắng làm cho phần mềm
của IBM tích hợp được với phần cứng của các đối thủ cạnh tranh. Những
tranh luận kiểu như thế không chỉ diễn ra ở IBM.
Bây giờ hãy hình dung đến một cuộc đối thoại khác. Lần này, bạn sẽ trao
đổi với các nhà lãnh đạo cấp cao của các công ty như Dell, HP và Sun. Một
mặt, bạn đề nghị họ mua công nghệ của bạn, nghĩa là họ sẽ tham gia vào
mối quan hệ kinh doanh có thể mang lại lợi nhuận cho bạn - số lợi nhuận
mà bạn có thể đặt vào quỹ phòng ngừa rủi ro và sử dụng chúng để cạnh
tranh lại với các công ty đó trên thị trường.
Mặt khác, bạn sẽ đề nghị họ cho phép bạn cung cấp các bộ phận quan
trọng cần thiết cho các sản phẩm của họ. Bạn đảm bảo với họ rằng nếu việc
hợp tác cung cấp các bộ phận quan trọng đó được tiến hành chặt chẽ,
nghiêm túc thì họ sẽ không bị rơi vào tình cảnh khó khăn. Thật dễ để hiểu
được cảm giác và những nghi ngờ của hai bên trong mối quan hệ kinh
doanh này.
Lời tuyên bố vào tháng 4 năm 1994 rằng chúng tôi sẽ thúc đẩy việc bán
công nghệ trên thị trường thương mại thể hiện tư tưởng kinh doanh thực
dụng và một hình thức đặt cược chúng tôi có thể thành công trong một lĩnh
vực kinh doanh hoàn toàn mới lạ, ví dụ như các dịch vụ công nghệ thông
tin. Bán các bộ phận cấu thành là một hình thức kinh doanh hoàn toàn khác
so với việc bán các hệ thống đã hoàn thiện. Đối thủ cạnh tranh và đối tượng
khách hàng trong dòng sản phẩm này cũng hoàn toàn khác. Yếu tố kinh tế
cũng khác. Chúng tôi phải xây dựng một tổ chức vững chắc ngay từ những
nền tảng cơ bản. Tuy nhiên, cấu trúc cơ bản vẫn không có gì thay đổi.
• Bộ phận Nghiên cứu của IBM tích cực và sáng tạo hơn khả năng của
chúng tôi trong việc thương mại hóa tất cả các phát minh của họ. Chúng tôi
đã sử dụng không hiệu quả một tài sản lớn.
