CÁNH TAY TRÁI CỦA SẾP - Trang 323

phát triển sản phẩm mà công ty dựa vào) sẽ phản ánh mô hình trong đó các
thành phần của sản phẩm tương tác với cấu trúc sản phẩm. Trong hoàn
cảnh mà cấu trúc không thay đổi từ thế hệ này sang thế hệ khác, quy trình
theo thói quen này sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho các loại tương tác cần
thiết cho thành công. Nhưng trong hoàn cảnh mà các tổ chức phát triển phải
thay đổi cấu trúc đáng kể để nhân viên cần tương tác với những người khác
về các chủ đề khác và với thời gian khác nhau, thì cùng một quá trình quen
thuộc sẽ cản trở sự thành công. Trong nhiều cách, sự phán đoán và khuyến
nghị về thay đổi quy trình trên các trục thẳng của hình 7-1 xuất phát từ
công trình của Henderson và Clark. Sự phán đoán và khuyến nghị trên các
trục ngang liên quan đến các giá trị của tổ chức xuất phát từ cuốn The
Innovator’s Dilemma, lần lượt được xây dựng trên công trình của giáo sư
Bower và Burgelman mà chúng tôi đã trích dẫn ở nơi khác. Phần nghiên
cứu này dường như cũng đã nâng tình trạng lý thuyết phân loại thành lý
thuyết dựa trên tình huống.
25. Chúng tôi đã quan sát thấy một xu hướng khó chịu trong số các nhà
quản lý tìm kiếm các giải pháp phù hợp cho tất cả những thách thức mà họ
phải đối mặt, chứ không phải là phát triển cách áp dụng các giải pháp thích
hợp cho vấn đề. Về vấn đề cụ thể này, trong những năm 1990, một số nhà
quản lý dường như đã kết luận rằng các đội nhóm cao cấp là “câu trả lời”
của họ và đảo lộn toàn bộ tổ chức phát triển của họ bằng cách sử dụng các
nhóm phát triển cao cấp cho tất cả các dự án. Sau một vài năm, hầu hết
trong số họ quyết định rằng đội nhóm cao cấp, dù họ cung cấp những lợi
ích về tốc độ và sự kết hợp, lại quá tốn kém – và họ sau đó đảo lộn toàn bộ
tổ chức trở lại vào chế độ các nhóm ít quan trọng. Một số công ty được
trích dẫn trong bài đã gặp phải những vấn đề này, và không biết làm thế nào
để sử dụng những nhóm thích hợp trong hoàn cảnh thích hợp.
26. Xem Charles A. Holloway, Steven C. Wheelwright, and Nicole
Tempest, “Cisco Systems, Inc.: Acquisition Integration for Manufacturing,”
Case OIT26 (Palo Alto and Boston: Stanford University Graduate School
of Business and Harvard Business School, 1998).