một mức cao hơn so với giai đoạn 3. Ví dụ, Citibank Asia Pacific đã
phát triển một mô-đun xử lý thẻ tín dụng – mô đun này giúp giảm
50% chi phí xử lý. Sau đó công ty sử dụng lại mô-đun này để nhanh
chóng tiếp cận tới các thị trường mới tại châu Á và Đông Âu. Chương
8 sẽ cung cấp một số ví dụ cụ thể về cách UPS, 7-Eleven Japan,
MetLife và CEMEX đã gặt hái lợi ích từ sự trưởng thành về kiến trúc
doanh nghiệp.
Các hoạt động quản lý cần thiết để nhận ra giá
trị từ kiến trúc trưởng thành
Việc gặt hái các lợi ích mong muốn của nền tảng vận hành không
chỉ nhờ vào việc thay đổi mô hình đầu tư IT (như đã chỉ ra trong
Chương 4), mà còn nhờ vào các hoạt động quản lý mới. Các hoạt
động này đã chính thức hóa quá trình tìm hiểu tổ chức về cách tận
dụng các khả năng IT và đưa những thay đổi vào quy trình kinh
doanh. Các hoạt động này đóng vai trò chính thức (như kiến trúc sư
của dự án, người chịu trách nhiệm về quy trình doanh nghiệp, ban chỉ
đạo) và quản lý quy trình (như quy trình xử lý các ngoại lệ về kiến
trúc, đánh giá nghiệm thu sau khi triển khai, chuẩn bị tình huống
kinh doanh).
Nhiều hoạt động về kiến trúc được triển khai rộng nhưng ảnh
hưởng của từng hoạt động lại khác hẳn nhau, tùy thuộc vào việc
doanh nghiệp triển khai nó có hiệu quả hay không (Hình 5-3). Chẳng
hạn, dưới 70% các doanh nghiệp đã lập nên các đội ngũ nhân viên
làm việc toàn thời gian chuyên về kiến trúc doanh nghiệp và họ đánh
giá cao đội ngũ này. Ngược lại, một số lượng tương tự các doanh
nghiệp đã triển khai quy trình xử lý các ngoại lệ về kiến trúc, nhưng
họ lại thấy rằng việc này kém hiệu quả hơn trong việc tạo ra giá trị
cho doanh nghiệp.
Hình 5-3 Hoạt động quản lý kiến trúc doanh nghiệp
108
