nhiên, các nhà điều hành khác lại có lịch trình làm việc dày đặc và
chồng chéo, nghĩa là bất cứ khi nào bị Eisner triệu tập, họ sẽ phải
hủy bỏ các cuộc họp khác hoặc đến muộn.
Nhờ có Wells mà những mớ hỗn loạn từ quá trình sáng tạo tự do
được lập lại trật tự. “Frank cũng thẳng thừng giống như Michael,”
một nhà điều hành cao cấp khác nói, “nhưng ông ấy còn có lý trí.
Chứ Michael thì không. Frank luôn là người đứng giữa. Ông ấy là
người biết cảm thông. Ông ấy có thể làm dịu cuộc tranh cãi đang
hừng hực.” Một nhà điều hành khác cũng nói, “Anh phải tìm cách
kéo Michael ra khỏi phòng họp vì ông ấy còn ở đó thì anh sẽ chẳng
làm chuyện gì ra ngô ra khoai được. Sau đó, anh phải gọi cho Frank,
ông ấy sẽ làm cho Michael đồng ý với những gì anh muốn.” Nhưng
không ai nghi ngờ rằng quá trính đó mang lại thành quả. “Thật thú
vị và phấn khích vô cùng,” Schneider nhớ lại. “Có một sự đồng lòng
hiệp sức thực sự chứ không hề giả tạo. Ý tưởng này lại thắp sáng ý
tưởng khác. Và tất cả chúng đều mang về thành công rực rỡ.”
Thu nhập từ hoạt động kinh doanh của Disney tăng vọt từ mức ít
hơn 300 triệu đô la tại thời điểm Eisner và Wells nhận chức lên đến
gần 800 triệu đô la vào năm 1987. Dù các xưởng phim hoạt hình và
chuyển thể luôn là trung tâm của mọi sự chú ý, thế nhưng có một
điều khá kỳ lạ là chỉ có một phần rất nhỏ trong sự tăng trưởng
doanh thu của Disney bắt nguồn từ các sáng kiến sáng tạo của
công ty. Một nhà phân tích do Gary Wilson mời về để giúp ông hiểu
rõ nguồn cơn sự tăng trưởng lợi nhuận đột biến của công ty đã phát
hiện ra rằng gần như tất cả đều xuất phát từ ba hoạt động
chính: tăng giá vào cửa các công viên giải trí; mở rộng đáng kể số
lượng khách sạn do công ty sở hữu; và phân phối băng hình các bộ
phim hoạt hình kinh điển của Disney (một bước tiến công nghệ diễn
ra từ khi Eisner xuất hiện ở Disney). Những quyết định kinh doanh
này dường như là những thứ quá đơn giản và hiển nhiên; Wilson cũng
