thế cho mẫu Saturn truyền thống.
Khi Bob Lutz đến GM làm phó chủ tịch phụ trách phát triển sản
phẩm, ông cũng thực hiện chiến lược tương tự. Năm 2004, ông phát
biểu: “Chúng tôi đang đầu tư cho tương lai của Saturn bởi vì thể
chất vốn có của thương hiệu khá tốt. Nó chỉ cần một danh mục
sản phẩm phong phú hơn và độc đáo hơn”.
Không gì có ích. Doanh số bán hàng của Saturn dao động mạnh
trong nhiều năm nhưng không bao giờ đạt được đỉnh cao như năm
1994 với 960 xe trên mỗi người bán.
Năm 2007, một người bán xe Saturn trung bình (với năm mẫu xe
Aura, Ion, Outlook, Sky và Vue) chỉ bán được 553 chiếc xe.
Khi nhà quản lý đã hoàn tất công việc với Saturn thì nó không
còn là thương hiệu xe giá rẻ nữa bởi những mẫu xe to và đắt tiền đã
ngấm ngầm phá hoại vị trí đó.
Khi nhà quản lý kết thúc công việc với Saturn thì nó cũng không
còn là thương hiệu dành cho giới trẻ. Trên thực tế, ý tưởng đằng sau
chiến lược mở rộng dãy sản phẩm là để “phục vụ khách hàng” khi họ
già hơn và giàu hơn.
Sau 17 năm, Saturn đại diện cho điều gì?
Không gì cả.
Nếu là những nhà marketing, họ sẽ làm gì?
Trong khi phương pháp tiếp cận cổ điển của nhà quản lý là mở
rộng dãy sản phẩm thì nhà marketing lại có những chiến lược khác
biệt.
