Khi George Patton đưa đội quân thứ ba tới Pháp sau ngày D
, ông ta tiến
như vũ bão đến biên giới Đức, ghi một mối nhục trong sự nghiệp của tướng
Eisenhower và làm nên nỗi kinh hoàng mang tên “Cánh đồng Marshall
Montgomery”. Những người chỉ trích cho rằng ông ta quá hấp tấp. Nhưng
không phải như vậy, Patton hiểu quá rõ đối thủ, tướng Irwin Rommel, và
biết rằng nếu áp dụng chiến thuật tấn công chớp nhoáng về hướng
Wehrmacht – đã gặp khủng hoảng từ thất bại ở Normandy – thì ông ta có
thể tiến tới Berlin. Đáng buồn là ông đã kéo quân về, và thực tế, một số nhà
sử học nhận định rằng hành động này khiến cuộc chiến kéo dài thêm sáu
tháng.
Trong một cuộc chiến khác, Coca-Cola hiểu quá rõ PepsiCo và ngược
lại. Cả hai công ty đều có thể tiên đoán trước những hành động của đối thủ
khi cạnh tranh nhau địa điểm bày gian hàng và những máy bán hàng tự
động. Kết quả là, cả hai cùng lên kế hoạch trước. Tại một số địa bàn, sản
phẩm của cả hai đều được chấp nhận, bởi những thị trường này luôn đổi
mới. Và do đó, khách hàng luôn có cơ hội để lựa chọn, hưởng lợi từ các
chương trình khuyến mãi, giảm giá. Bên này thắng thế trong thị trường
nước giải khát có ga, nhưng lại yếu thế trong thị trường nước uống vitamin
và bổ sung năng lượng, và ngược lại. Cần phải biết bạn đang cạnh tranh
trong thị trường nào.
HÀNH ĐỘNG QUYẾT ĐOÁN
Kiên định là một trong những tiêu chuẩn của người lãnh đạo, còn đưa ra
quyết định là đặc quyền của sếp. Lấy ví dụ về một nhà lãnh đạo cấp cao,
người sẽ phải ra quyết định xem nên đầu tư số tiền lớn vào dự án hay giữ
lại để xem xét sự phát triển của thị trường. Việc nghiên cứu và phân tích
cung cấp những thông tin cơ bản, nhưng quyết định lại tùy thuộc vào việc
sếp nắm bắt và xử lý những thông tin đó như thế nào. Quyết định thực hiện
hay không là rất rõ ràng, nhưng bất cứ quyết định nào có cũng hệ quả của
nó. Sản phẩm mới có thể tạo nên cơ hội mới, có thể không. Giữ lại có thể là
sự lựa chọn an toàn, nhưng lại có thể làm lỡ mất cơ hội hàng triệu đô-la.
