công ty đó đã là một thương hiệu và các sản phẩm hay dịch vụ của nó là
những tập hợp con của thương hiệu chính (Hewlet-Packard).
Lợi thế mà “ngôi nhà của những thương hiệu” có là, mỗi thương hiệu hoàn
toàn được tự do cạnh tranh trong thị trường với các điều kiện của riêng
mình mà không hề bị trói buộc bởi tên tuổi của thương hiệu gốc. Điểm bất
lợi của mô hình trên là mỗi thương hiệu cần phải được tài trợ, được xây
dựng, và được quản lý riêng biệt.
Mô hình “căn nhà mang nhãn hiệu” lại có một lợi thế khác, tất cả các sản
phẩm hoặc dịch vụ đều có thể chung một ngân sách đầu tư, khách hàng, và
vị trí tiếp thị. Tuy nhiên, lợi nhuận thu được từ thương hiệu của công ty
không bằng nhau chính là điểm bất lợi. Bên cạnh đó, các dịch vụ có ý nghĩa
chiến lược yếu dễ dàng bị các công ty cạnh tranh vượt qua.
Cả hai mô hình trên có đạt được hiệu quả cao hay không còn phụ thuộc vào
nhiều yếu tố, ví dụ như lĩnh vực kinh doanh, tình hình cạnh tranh trên thị
trường và tầm nhìn của doanh nghiệp. Nhiều người cho rằng việc kết hợp
bộ đôi hình mẫu này có thể bù đắp được những khuyết điểm và mang lại
hiệu quả như mong muốn. Tuy nhiên, mô hình “chẳng phải ngôi nhà của
những thương hiệu cũng chẳng là ngôi nhà mang thương hiệu” chỉ khiến
các danh mục đầu tư bị “ùn tắc” và làm cho thương hiệu bị chìm dần vào
quên lãng khi khách hàng bị các thương hiệu mạnh, mang tính tập trung cao
hơn thu hút. Cả hai mô hình đòi hỏi phải có sự quản lý chặt chẽ sao cho mỗi
thương hiệu lớn và mỗi thương hiệu con có một vai trò nhất định trong
chiến lược tổng thể của công ty. David Aaker, phó chủ tịch của Prophet, cho
rằng: “Các thương hiệu như thương hiệu độc lập Silos chính là bài học về
sự yếu kém trong tối ưu hóa và không hiệu quả”. Trong cuốn Brand
Porfolio Strategy (Chiến lược danh mục đầu tư thương hiệu) của mình,
David Aaker đưa ra một phương pháp khá hoàn thiện để giải quyết vấn đề
trên.
