Đừng nói dối. Lời nói dối bám lấy bạn. Bạn có thể chuyển từ công việc
này sang công việc khác, thậm chí từ nước này sang nước khác nhưng bạn
không xóa được thực tế trong hồ sơ rằng bạn đã nói dối. Các tờ báo có thư
mục, các tài liệu lưu trữ kỹ thuật số có thể hỏng nhưng bạn không thể dám
chắc rằng đâu đó người ta không còn nhớ bạn đã từng nói dối.
Một điều tệ hại nữa với việc nói dối là nó làm “người cầm còi” nổi cáu.
Trong tổ chức của bạn có thể có người biết sự thật. Nếu họ nghe thấy bạn
phủ nhận, họ càng có khả năng muốn nói ra điều đó.
Và hơn nữa, phần này không được viết với niềm tin rằng bất kỳ ai trong
chúng ta đều nghiêm túc coi nói dối là một thủ thuật quản lý khủng hoảng
hữu hiệu. Nhưng nếu bạn phải đối mặt với những câu hỏi đầy hiềm khích,
bạn nên xác định trước rằng bạn sẽ nói “Miễn bình luận” (xem ở trên) trước
khi bạn lỡ nói điều mà bạn không muốn nói.
Các trường hợp nghiên cứu
Một số cuộc khủng hoảng có thực dễ đề cập hơn một số cuộc khủng
hoảng khác. Vì vậy, vì lý do thị hiếu, lương tâm và tránh rắc rối với các luật
sư, phần này sẽ không nêu tất cả các tên trong tất cả các trường hợp. Nhưng
chúng ta có thể rút ra những bài học hữu ích từ những cuộc khủng hoảng đã
được giải quyết trong quá khứ.
Perrier
Trường hợp quản lý khủng hoảng nổi tiếng nhất là Perrier. Năm 1990,
lãnh đạo công ty sửng sốt khi biết tin benzene được phát hiện trong các
chai nước khoáng của công ty. Perrier công khai sự việc, thu hồi và tiêu hủy
40 triệu chai nước với thiệt hại khoảng 20 triệu euro và công bố mọi biện
pháp công ty thực hiện. Kết quả: chúng ta vẫn uống nước đóng chai Perrier.
Exxon
Câu chuyện Perrier trái ngược với câu chuyện về vụ tràn dầu Exxon
Valdez năm 1989. Trong cuộc khủng hoảng đó, Exxon hạn chế truyền
