từ các hộp thư góp ý, những buổi xây dựng ý tưởng, các cuộc thi phát triển
phần mềm và những sự kiện của Lean Startup Machine như đã nêu cụ thể
trong chương Ươm tạo từ bên trong (Chương 9), hoặc thông qua các hoạt
động tương tác với cộng đồng đầu tư và khởi nghiệp đã đề cập trong chương
Sáp nhập sớm (Chương 10) và chương Đầu tư khi không thể sáp nhập
(Chương 11). Dù trong trường hợp nào thì bạn cũng sẽ cần một công ty đổi
mới với quy mô phù hợp để quản lý những sản phẩm do dòng chảy đổi mới
tạo ra.
Đối với những người muốn bắt đầu từ một Vương quốc Nauru đổi mới (đảo
quốc nhỏ nhất trên thế giới) và nỗ lực phát triển để vào được Liên minh các
Hành tinh
, chúng tôi đề xuất xây dựng theo bốn giai đoạn, từ đơn vị thử
nghiệm được tài trợ vốn tối thiểu đến một nhà máy đổi mới được vốn hóa
hoàn toàn (Truy cập
http://theleanenterprisebook.com/resources
để biết thêm
thông tin). Ngân sách cho mỗi giai đoạn tạo nên một đường băng hữu hạn
được thiết kế để nhấn mạnh tính chất khẩn cấp đồng thời khuyến khích tiết
kiệm chi phí. Mục tiêu là xây dựng một dòng chảy đổi mới sử dụng những
khoản chi phí khiêm tốn. Những giới hạn khắt khe về nguồn vốn tài trợ giúp
khuyến khích những động thái sớm để sáp nhập hoặc đầu tư cũng như thái
độ kỷ luật đối với việc đánh giá triển vọng phù hợp của sản phẩm trên thị
trường bất kể khởi đầu của công ty khởi nghiệp đó như thế nào.
Bốn giai đoạn này đặt ra những giới hạn về quy mô nhân viên của vườn
ươm, số lần mua lại, và số khoản đầu tư. Giai đoạn 1 là giai đoạn thử
nghiệm trong hai năm với giá trị 5 triệu đô-la. Ba giai đoạn tiếp theo tăng
lên tương ứng 20 triệu đô-la trong vòng 5 năm, 50 triệu đô-la trong 5 năm,
và 100 triệu đô-la trong vòng 10 năm. Trong mỗi giai đoạn, ngân sách được
phân bổ 40% dành cho ươm tạo, 20% dành cho mua lại, và 40% dành cho
đầu tư. Những tỷ lệ này mang tính chỉ dẫn, không phải là quy định, nên bạn
có thể tự do điều chỉnh theo nhu cầu. (Lưu ý rằng mục tiêu dài hạn là nâng
cao năng lực để ươm tạo và hai chiến lược còn lại chủ yếu là phương tiện
