khách hàng làm trọng tâm, ví dụ như việc một nhà máy bán lẻ đồ điện thúc
đẩy để biến cửa hàng của hãng trở nên “thân thiện với khách hàng nữ hơn”.
Như là minh chứng cho cách thức việc này được thực hiện, Royal
Dutch/Shell thường xác định một vấn đề lớn trong việc tìm kiếm những giải
pháp mới, sau đó mời mọi người từ khắp nơi trên thế giới suy nghĩ về vấn
đề đó và mạnh dạn đóng góp ý tưởng. Ví dụ “Urban Utopia” (Đô thị Tưởng
tượng) – một dự án hình thành ý tưởng tập trung vào những vấn đề mà các
thành phố lớn gặp phải do nhiều vấn đề như quá tải dân số hoặc ô nhiễm
môi trường. Nó tạo ra hàng loại cơ hội tiềm năng giúp Shell cung cấp
những giải pháp mở đường.
Đôi khi, một công ty sẽ đưa ra một danh mục các lựa chọn xung quanh
một lĩnh vực đầy cơ hội đã được xác định trước. Ví dụ, một công ty thực
phẩm và đồ uống toàn cầu muốn phát triển một danh mục các cơ hội xung
quanh “nước”. Các nhà lãnh đạo công ty hiểu rằng dù họ hứng thú với việc
thực hiện cơ hội cụ thể, nhưng ban đầu kỳ vọng từ cơ hội đó vẫn còn là một
dấu hỏi lớn cho ban điều hành – việc sản xuất nước có thể mang tới các
nước thuộc thế giới thứ ba hay cạnh tranh với kẻ đầu ngành Perrier theo
cách thức mới và khác biệt. Ban đầu, họ chỉ muốn tạo ra nhiều lựa chọn
chiến lược. Sau đó quy trình khám phá và hình thành ý tưởng chúng tôi
phác họa trong sách này sẽ trở thành cần câu và dây ròng rọc họ dùng để
“câu” những cơ hội tiềm năng.
Trong chương 3, bạn đã học cách tạo ra những sự hiểu biết chiến lược
dồi dào và chắc chắn. Ở chương này, chúng tôi đã đưa ra một số cách nhằm
phát triển một lượng lớn các ý tưởng chất lượng từ những hiểu biết chiến
lược bằng cách đi theo năm nguyên tắc thiết kế trong việc mở rộng và nâng
cao nguồn đổi mới. Áp dụng những nguyên tắc này sẽ giúp khẳng định
công ty của bạn đang suy nghĩ tới nhiều loại đổi mới và cũng quan trọng
không kém, khuyến khích và cho phép sự tham gia của tất cả mọi người
trong và ngoài tổ chức.
