với mọi ý tưởng điên rồ, có thể đưa công ty đến những lĩnh vực xa lạ. Dưới
đây là ba lý do vì sao họ không nên lo lắng.
Lý do thứ nhất, theo kinh nghiệm của chúng tôi, các tổ chức thường
quen với những điều chính thống − quan điểm hạn hẹp của công ty và của
khách hàng − rằng họ cần phải tập trung trong khuôn mẫu. Mọi người cần
phải được đẩy ra xa khỏi giới hạn, thay vì bị kéo về ngay khi họ vừa đặt
chân ra khỏi ranh giới.
Lý do thứ hai, nếu công ty của bạn đã thực hiện công việc khám phá
một cách có kỷ luật mà chúng tôi miêu tả trong chương trước, nỗ lực hình
thành ý tưởng của bạn cũng sẽ được đặt nền móng vững chắc. Nói cách
khác, những ý tưởng được tạo ra sẽ được dựa trên những điều bạn biết chắc
chắn về ngành, những điều chắc chắn thay đổi thế giới, những năng lực
thực sự và những tài sản chiến lược trong tổ chức của bạn (hoặc trong công
ty đối tác tiềm năng), và nhu cầu thực sự của khách hàng. Mặc dù những
hiểu biết có thể không nhất thiết dùng làm dữ liệu hay phân tích, nhưng
chúng đều phải phản ánh thực tế, những thứ bạn có thể kiểm chứng. Nói
một cách khác, những ý tưởng được gợi cảm hứng sẽ được kết nối với thế
giới thực, chứ không chỉ nằm trong những không gian sáng tạo mơ hồ bất
tận.
Lý do thứ ba, trong khi việc khám phá có thể mang đến cho ý tưởng
của bạn triển vọng lớn, ví dụ như nếu toàn bộ công ty đang tìm kiếm một
hướng đi mang chiến lược hoàn toàn mới – nó cũng có thể thu hẹp phạm vi
bằng cách tập trung hình thành ý tưởng về những thách thức riêng biệt của
công ty, những vấn đề về khách hàng, hoặc vấn đề của ngành. Đồng nghiệp
Gary Getz của chúng tôi đã gọi đây là “những điểm mục tiêu”. Ví dụ, mục
tiêu của một hãng dịch vụ tài chính là “quản lý việc nghỉ hưu” hay mục tiêu
của McDonald’s là “lấy lại bữa sáng” . Trong một số trường hợp, điểm mục
tiêu có thể là một loạt sản phẩm đa dạng, ví dụ sản phẩm chăm sóc răng
miệng của P&G. Trong những trường hợp khác, đó có thể là vấn đề lấy
