hàng đã làm và sử dụng tới 2,3 triệu thẻ và đem lại cho Starbuck 60 triệu đô-
la trả trước. Kể từ đó, hơn 26 triệu thẻ đã được bán. Sự đổi mới này hiện
chiếm 10% doanh số bán hàng của Starbucks.
Một ví dụ khác là Travelpro. Đó là công ty đầu tiên gắn bánh xe lên va
ly hành lý. Điều này được bắt đầu với sản phẩm Original Rollaboard, một
giải pháp tuyệt vời cho các phi công và hiện nay trở thành thiết bị tiêu chuẩn
cho hàng trăm hàng nghìn thành viên tổ bay trên khắp thế giới. Khi các du
khách nhìn thấy nó ở sân bay, họ sẽ nói, “Ồ, anh mua cái này ở đâu vậy?” và
đó là cách ý tưởng được chuyển tải. Chắc chắn đây là một sự đổi mới triệt
để, bởi nó hoàn toàn thay đổi kỳ vọng của mọi người về hành lý của họ − tại
sao mọi người cứ phải ôm một cái va ly nặng trịch khi mà chỉ cần kéo nó đi?
Tuy nhiên, ý tưởng này có rủi ro hay không? Ý tưởng này không yêu cầu bất
kỳ nguyên liệu nào mang tính đột phá, về bản chất, nó chỉ sự điều chỉnh
bằng cách gắn bánh xe vào va ly hành lý. Tất nhiên kết quả không được
hoàn hảo sau những nỗ lực đầu tiên, nhưng điều này không quan trọng − sự
đổi mới của Travelpro rất rõ ràng, đó là cách vận chuyển hành lý thuận tiện
hơn.
Đổi mới cấp tiến có tác động như thế nào?
Nếu bạn vẫn không thể “tiêu hóa” được từ “cấp tiến”, hãy thử sử dụng
từ “tác động”. Khi bạn xem xét một ý tưởng hay cơ hội kinh doanh mới, hãy
tự hỏi: ý tưởng này có tác động tích cực cho công việc kinh doanh không?
Chúng tôi cho rằng nếu một ý tưởng không đáp ứng được các thử nghiệm về
tính cấp tiến, nó sẽ không tạo ra nhiều tác động ở bất kỳ giai đoạn nào. Ý
tưởng đó vẫn có thể rất đáng giá để thực hiện, nhưng không giúp tăng doanh
thu đột phá. Thách thức là, như chúng tôi đã nêu ở trên, cần có được những ý
tưởng có tác động với mức rủi ro thấp.
Khi phân tích các ý tưởng để đánh giá tiềm năng của chúng, hãy tự hỏi
những câu sau đây:
