họ bằng cách sử dụng các nhóm phát triển cao
cấp cho tất cả các dự án. Sau một vài năm,
hầu hết trong số họ quyết định rằng đội nhóm
cao cấp, dù họ cung cấp những lợi ích về tốc
độ và sự kết hợp, lại quá tốn kém – và họ sau
đó đảo lộn toàn bộ tổ chức trở lại vào chế độ
các nhóm ít quan trọng. Một số công ty được
trích dẫn trong bài đã gặp phải những vấn đề
này, và không biết làm thế nào để sử dụng
những nhóm thích hợp trong hoàn cảnh thích
hợp. 26. Xem Charles A. Holloway, Steven C.
Wheelwright, and Nicole Tempest, “Cisco
Systems, Inc.: Acquisition Integration for
Manufacturing,” Case OIT26 (Palo Alto and
Boston: Stanford University Graduate School
of Business and Harvard Business School,
1998). 27. Chúng tôi nhận ra rằng đây là một
tuyên bố nguy hiểm, có thể là một tuyên bố
chính xác hơn khi nói là tại thời điểm viết bài
này, không ai có vẻ như có thể đưa ra một
chiến lược phá vỡ khả thi cho ngân hàng trực
tuyến. Có thể là khả thi, ví dụ như Ngân hàng
E*Trade xây dựng thành công một ngân hàng
phá vỡ cấp thấp. Chúng tôi trích dẫn trong ghi
chú 21 một trong những chuỗi nghiên cứu mà
Giáo sư Frances Frei của Trường Kinh doanh
Harvard đã viết với các đồng tác giả khác
nhau về tác động của việc cung cấp các kênh
dịch vụ mới cho khách hàng. Khi các ngân
hàng uy tín bổ sung thêm máy ATM, điện
thoại và các dịch vụ trực tuyến cho khách
hàng, họ đã không thể chấm dứt các kênh