trong vòng 2 hoặc 3 ngày, sau một năm kinh nghiệm, anh ta vẫn có
thể làm được nhiều hơn những ngày đầu tiên.
Vấn đề số lượng lao động không phải vấn đề gây phiền
phức cho chúng tôi. Tuy nhiên, đó lại là vấn đề khá khó khăn để có
thể đưa ra những con số chính xác, bởi vì khi chúng tôi không hoạt
động theo công suất mà luân phiên một số lao động để phân phối
công việc một cách hợp lý nhất, thật khó có thể phân biệt giữa
những người tự nguyện và không tự nguyện. Hiện tại, chúng tôi
không có những con số cụ thể về tỷ lệ thay thế công nhân và
chúng tôi cũng ít để ý về nó đến nỗi chúng tôi không bận tâm tới
việc lưu giữ số liệu. Tới nay, chúng tôi chỉ biết rằng tỷ lệ thay thế
công nhân của chúng tôi trong một tháng đâu đó trong khoảng từ 3%
tới 6%.
Chúng tôi đã tiến hành nhiều thay đổi trong hệ thống tiền
lương nhưng không bao giờ xa rời nguyên tắc: Nếu ta mong đợi
một người cống hiến thời gian và công sức cho ta, hãy đặt ra
một mức lương cho người đó sao cho anh ta không phải lo lắng
về tài chính.
Điều đó hoàn toàn có giá trị riêng của nó. Lợi nhuận chúng tôi
thu được sau khi trả cho lao động mức lương khá và tiền thưởng -
thường dao động trong khoảng 10 triệu đô la một năm trước khi
chúng tôi có những thay đổi trong hệ thống lương chung - cho thấy
việc trả lương cao là cách đem lại lợi nhuận nhiều nhất trong hoạt
động kinh doanh.
Có một số ý kiến phản đối phương thức trả lương kèm theo
khoản tiền thưởng theo sản phẩm. Phương pháp này có xu hướng
thiên về chế độ gia trưởng. Trong công việc không có chỗ cho chế
độ gia trưởng. Hoạt động phúc lợi chủ yếu chỉ soi xét các vấn đề cá
nhân của công nhân giờ không còn giá trị nữa. Người lao động cần
