một vài bài hát qua điện thoại. Nhưng đến lúc lên sân khấu, “ông
ấy quên mọi tiếng đàn của tôi dù tôi đứng ngay bên cạnh. Cứ đưa
cho Warren một chiếc micro và ông ấy không còn biết trời đất gì
nữa xung quanh.”
Sau này Clayton viết lại. Không thường lên
sân khấu, nhưng ít nhất Clayton cũng cảm thấy an ủi khi biết
mình là người đã mang một Warren Buffett lừng danh đến
Knoxville.
Tuy nhiên, trong khi người dân địa phương hài lòng với thương vụ
này thì các nhà đầu tư bên trong Clayton không vui như thế. Tinh
hoa phát tiết của Buffett lần đầu tiên đã chống lại ông. Nhiều
người trong số họ biết rõ chiêu “Buffetting” của ông, mặc dù các
thành viên trong gia đình Clayton không hề biết, và họ không vui
vẻ gì khi tự “Buffet” chính mình.
Sau khi thương vụ được công bố, các cổ đông bắt đầu bao vây
gia đình Clayton và nài nỉ: “Các anh là một công ty lớn nhất, tiềm
năng nhất trong ngành, nếu tôi muốn sở hữu một công ty nào đó
trong ngành này thì người đầu tiên tôi nghĩ đến là anh. Xin đừng
bán đi như vậy, các anh sẽ vượt qua được giai đoạn khó khăn này và
ngành này sẽ hồi phục.” Hoặc, họ đe dọa: “Làm sao các anh dám
bán công ty này với giá 12,5 đô la mỗi cổ phiếu trong khi nó đã từng
đạt mức giá 16 đô la và chúng ta đã thoát ra khỏi bão tố? Ngành này
sắp sáng sủa trở lại. Làm sao các anh có thể bán nó đi với giá rẻ như
thế chứ?” Các nhà đầu tư lớn của Clayton nghĩ rằng Buffett đang
mua lại công ty này với giá chạm đáy và đã chọn đúng điểm rơi của
ngành kinh doanh nhà ở lưu động để nắm lấy thương vụ này. Trong
năm đỉnh điểm 1998, các nhà sản xuất nhà ở lưu động, nhờ sử dụng
các khoản vay phái sinh linh hoạt, đã bán ra 373.000 căn nhà lưu
động một năm. Vào cuối năm 2001, con số này chỉ còn 190.000
căn khi nước Mỹ phải gánh chịu vụ khủng hoảng 11/9, và khả năng cả
năm 2003 họ chỉ bán được khoảng 130.000 căn. Nhưng chắc chắn