trong gần một thập kỷ. Bây giờ Bezos đã hoàn thành được nhiều
mục tiêu ban đầu của mình, như đưa Amazon trở thành cửa hàng
chính trên trang web. Trang web đã bán nhiều mặt hàng hơn so với
trước đây. Amazon thông báo, năm 2007 doanh số bán hàng của họ
đạt 14,8 tỉ đô la, nhiều hơn hai đối thủ của họ kết hợp lại: Barnes &
Noble thu về 5,4 tỉ đô là và eBay là 7,7 tỉ.
Điều đó tất nhiên chưa là gì. Mặc dù tại Phoenix 3 hàng hóa rất
phong phú nhưng Bezos vẫn nhìn ra các khoảng trống trong những
dãy sản phẩm. “Để trở thành một công ty 200 tỉ đô la, chúng ta phải
tìm cách bán quần áo và thực phẩm”, Bezos thường xuyên nói điều
đó với các đồng nghiệp. Con số đó không phải được lựa chọn ngẫu
nhiên; nó đề cập đến doanh số bán hàng của Walmart trong
những năm giữa thập kỷ. Để tạo ra bước đột phá mới đối với hàng
hóa tiêu thụ, Bezos đã thuê Doug Herrington, cựu giám đốc điều
hành tại Webvan, đã thất bại trong kinh doanh khi bong bóng dot-
com vỡ. Sau hai năm làm việc, nhóm của Herrington bắt đầu cho
thử nghiệm Amazon Fresh, một dịch vụ giao hàng tạp hóa tại quê
hương Seattle của Amazon.
Cùng thời điểm đó, Bezos đã đưa về cựu giám đốc điều hành
may mặc kỳ cựu, Steven Goldsmith, và mua lại trang web bán hàng
hóa hạng sang, Shopbop, để giúp Amazon học cách thức kinh doanh
quần áo. Cùng với Goldsmith, Russ Grandinetti là người vô cùng
kiên quyết, sẽ phụ trách đổi mới mảng may mặc.
Trong bối cảnh mở rộng việc bán lẻ ở Amazon, Bezos dường như
đã cố gắng để điều chỉnh phong cách quản lý của mình và nổi
tiếng là người đánh giá nhân viên nghiêm ngặt. Diane Lye – sau này
là giám đốc của hệ thống tự động hóa cơ sở hạ tầng nói: “Bạn có
thể thấy, trên thực tế ông ấy đã nhận được thông tin phản hồi và
tham gia một cách nghiêm túc.” Trong một cuộc họp đáng nhớ, Bezos
đã khiển trách Lye và đồng nghiệp của bà, nói rằng họ thật ngu
