“T
ÔI sẽ giải thích như thế này,” vị Giám Đốc Một Phút nói. “Tôi
tưởng tượng được rằng doanh nghiệp của bà giống như một hình chóp, với
bà là CEO nằm ở trên đỉnh, và tất cả những nhân viên đóng góp khác nằm ở
dưới đáy. Ở giữa thì có một vài tầng quản lý.”
“Đó là cách mà doanh nghiệp vẫn được tổ chức,” nhà doanh nghiệp hỏi.
“Có gì sai với cách tổ chức dạng hình chóp?”
“Không,” vị Giám Đốc Một Phút nói. “Không có gì sai với nó như là
một sơ đồ tổ chức. Rắc rồi chỉ đến khi bạn suy nghĩ và hoạt động với triết lý
từ trên xuống.”
“Tôi chưa hiểu ý ông,” nhà doanh nghiệp nói.
“Khi bà suy nghĩ theo triết lý hình chóp từ trên xuống,” vị Giám Đốc
Một Phút nói, “giả định ở đây là mọi người làm việc cho người ở phía trên
anh ta trong cái thang tổ chức. Do vậy, những người quản lý được cho là
‘chịu trách nhiệm’ kế hoạch, tổ chức, và đánh giá mọi thứ xảy ra trong
doanh nghiệp, trong khi những nhân viên của họ thì ‘đáp ứng những chỉ thị
của cấp trên.’ Đó là lý do tại sao những người như bà cuối cùng đều nghĩ
rằng người quản lý phải làm mọi thứ.”
“Vậy nó cần phải như thế nào?” nhà doanh nghiệp hỏi.
“Tôi muốn xoay ngược hình chóp sao cho các nhà quản lý ở dưới đáy,”
vị Giám Đốc Một Phút nói. “Khi đó, có một sự thay đổi nhỏ nhưng mạnh
mẽ về việc ai chịu trách nhiệm và ai phải đáp ứng cho ai.”
“Nói cách khác, ông nói rằng các nhà quản lý cần phải làm việc cho
những nhân viên của họ, chứ không phải ngược lại.”
“Chính xác,” vị Giám Đốc Một Phút nói. “Khi nói về sự thi hành, nếu
bà cho rằng nhân viên của bà chịu trách nhiệm và công việc của bà là đáp
ứng yêu cầu của họ, bà sẽ cố gắng để cung cấp cho họ những nguồn lực họ
