đối thủ mới. Ví dụ, trong ngành xe tải nâng hàng, những xe nhỏ bán
cho các người mua nhỏ là một lối xâm nhập ngành. Những xe nhỏ này
ít đòi hỏi dịch vụ, và người mua chúng ít phải đối mặt với các chi phí
chuyển đổi khi thay đổi nhà cung cấp bởi vì những người mua này
thường chỉ có một xe và không phải giải quyết vấn đề đồng nhất trong
đoàn xe. Theo đó, các rào cản xâm nhập phân khúc này sẽ thấp hơn so
với những phân khúc khác. Tuy nhiên, trong trường hợp này thì lợi
nhuận vừa phải từ phân khúc này cũng chính là nguyên nhân làm cho
các nhà sản xuất hàng đầu của Hoa Kỳ đã bỏ qua nó. Thật không may
cho các nhà sản xuất xe nâng Hoa Kỳ, không có các đối thủ Hoa Kỳ
đáng tin cậy nào cả để ngăn chặn lối vào phân khúc này, và các nhà
sản xuất Nhật Bản đã thành công khi dùng phân khúc này để xâm
nhập thị trường Hoa Kỳ. Ngay cả khi một người dẫn đầu ngành có thể
tự mình phục vụ phân khúc này thì họ sẽ có lợi hơn nếu nhường lại
cho đối thủ tốt nếu phân khúc đó xét về cấu trúc là kém hấp dẫn hơn
so với việc kinh doanh cốt lõi (xem Chương 7).
Các đối thủ cũng có thể chiếm lĩnh những sản phẩm ngách (niches)
mà đối với người dẫn đầu thì những ngách này là quá nhỏ bé, hoặc
nếu thực hiện chúng thì người dẫn đầu sẽ có những động cơ kinh
doanh mâu thuẫn nhau (mixed motives). Khi có các đối thủ chiếm lĩnh
các ngách này thì sự khó khăn để tham gia ngành sẽ tăng thêm bởi vì
một đối thủ mới tiềm năng sẽ buộc phải xâm nhập ngành với một sản
phẩm tương tự, thay vì đối thủ mới sẽ có một sản phẩm ngách riêng rẽ
và đây là nền tảng để mở rộng kinh doanh
. Mong muốn của người
mua về nguồn cung thay thế cũng mở ra những lối vào ngành cho các
đối thủ cạnh tranh. Có các đối thủ tốt để hoàn tất vai trò này có thể
làm cản trở các đối thủ mới đầy đe doạ cho doanh nghiệp.
