9 Mối Tương quan giữa các Đơn vị Kinh doanh
Khi lý thuyết và thực hành về lập kế hoạch chiến lược được phát triển, nhiều
doanh nghiệp đã nhận biết được hai loại chiến lược: chiến lược cho đơn vị kinh
doanh (business unit strategy) và chiến lược cho cấp độ tập đoàn, toàn doanh
nghiệp (corporate strategy). Chiến lược kinh doanh vẽ sơ đồ cho đường hướng
của các hoạt động trong những ngành cụ thể, còn chiến lược cho tập đoàn lại
cho thấy sự tổng hợp các danh mục sản phẩm dịch vụ (portfolio) từ nhiều đơn
vị kinh doanh. Để phản ánh sự khác biệt này, nhiều doanh nghiệp đã phân chia
hoạt động kinh doanh của họ ra thành những đơn vị kinh doanh chiến lược
(strategic business unit – SBU) và xây dựng quy trình lập kế hoạch trong đó
mỗi SBU trình kế hoạch của mình để ban lãnh đạo cấp cao nhất xem xét một
hoặc hai lần trong năm. Cùng lúc đó, chiến lược cho tập đoàn ngày càng được
nhìn nhận là việc quản trị các danh mục sản phẩm dịch vụ, điển hình là việc sử
dụng rộng rãi các kỹ thuật xây dựng danh mục khác nhau trong thập niên 70.
Khi có sự phát triển trong việc lập kế hoạch, khái niệm hợp lực (synergy) đã
trở nên không còn phù hợp nữa. Ý tưởng kết hợp những hoạt động kinh doanh
khác biệt nhau nhưng có liên quan với nhau thông qua sự hợp lực đã được
chấp nhận và sử dụng rộng rãi như là một phương pháp điều chỉnh cho sự đa
dạng hóa trên diện rộng tại Hoa Kỳ trong những năm 1960 và đến những năm
đầu của thập kỷ 1970. Những thông báo về các sự hợp lực đầy hứa hẹn xuất
hiện cùng với các tuyên bố sáp nhập, và cũng có trong các bản báo cáo năm.
Tuy nhiên, đến cuối thập niên 1970 thì người ta đã mệt mỏi với chuyện hợp
lực. Có vẻ như hợp lực là một ý tưởng khá, nhưng lại ít xuất hiện trong thực tế.
Thay vì hợp lực thì giải pháp lại là dựa trên sự phân quyền, trong đó nhà quản
lý của các đơn vị kinh doanh được ủy quyền, chịu trách nhiệm và được tưởng
thưởng theo kết quả kinh doanh. Những bài viết gần đây đã chỉ ra sự phân
quyền là là nền tảng cho sự thành công của nhiều doanh nghiệp, và hiện có
