triển ở NeXT là trung tâm cho những đổi mới hiện tại của Apple. Còn Laurence và tôi thì có một gia đình
tuyệt vời với nhau.
Tôi khá chắc chắn rằng tất cả những điều này không thể xảy ra nếu tôi không bị đuổi khỏi Apple.
Thuốc luôn rất đắng, nhưng tôi chắc là bệnh nhân cần dùng thuốc. Và đôi khi cuộc đời cứ quẳng gạch vào
đầu bạn.
Câu chuyện này vẫn được kể đi kể lại. Về bản chất, hầu hết con đường của mỗi chúng ta đều có đầy
rẫy những thất bại lớn nhỏ. Chìa khóa ở đây là khả năng phục hồi từ những thất bại. Đối với đa số những
người thành công, phía dưới đáy đồ thị của họ được lót bằng cao su chứ không phải bê tông. Khi họ chạm
đáy, họ chìm xuống trong giây lát và sau đó bật lên trở lại, lợi dụng nguồn năng lượng của các tác động đó
để đẩy họ vào cơ hội khác. Một ví dụ tuyệt vời là David Neeleman, người sáng lập JetBlue.
Ban đầu
David mở một hãng hàng không tên là Morris Air, sau đó nó phát triển thịnh vượng và ông đã bán nó cho
Southwest Airline với giá 130 triệu đôla. Sau đó ông trở thành một nhân viên của Southwest. Chỉ năm
tháng sau David đã bị sa thải. Theo ông kể, ông làm việc cho họ rất cực nhọc mà họ còn nổi điên lên với
ông. Theo hợp đồng thì David đã có một thỏa thuận không cạnh tranh kéo dài năm năm ngăn ông không
được thành lập một hãng hàng không khác. Đó dường như là một thời gian dài cả đời người. Nhưng sau
khi dành thời gian để phục hồi từ cú đánh này, David quyết định sử dụng năm năm đó để lập kế hoạch cho
một thương vụ kinh doanh hàng không mới. Ông lập kế hoạch cho tất cả các chi tiết của công ty, bao gồm
cả các giá trị của công ty, toàn bộ những trải nghiệm của khách hàng, loại người mà họ sẽ thuê, cũng như
các chi tiết về cách thức họ sẽ đào tạo và bồi thường nhân viên. David nói rằng việc bị sa thải và phải chờ
đợi để bắt đầu một hãng hàng không mới là điều tốt nhất từng xảy ra với ông. Khi thời kỳ không cạnh
tranh đã qua, ông đã sẵn sàng để vươn tới thành công nhanh chóng. Giống Steven Jobs, ông đã chuyển
những gì có vẻ như là một tình huống khủng khiếp thành một giai đoạn có năng suất và sáng tạo rất cao.
Thất bại tất nhiên không hề vui chút nào. Chúng ta vui hơn nhiều khi nói với thế giới về những thành
công của mình. Nhưng thất bại có thể là những cơ hội tuyệt vời đang bị che đây. Chúng buộc ta phải đánh
giá lại những mục tiêu và ưu tiên của mình, và thường đẩy chúng ta về phía trước nhanh hơn nhiều so với
khi thành công liên tục.
Tuy nhiên, việc quá thoải mái với thất bại lại có vẻ rủi ro. Phải chăng những người đề cao vai trò của
thất bại cam chịu bị thất bại? Hãy tưởng tượng những hình ảnh về “Nhân viên của Tháng” lại trưng bày
những việc tồi tệ nhất của công ty. Tuy nhiên, như Bob Sutton chỉ ra trong cuốn Weird Ideas That Work
(Tạm dịch: Những ý tưởng kỳ quặc nhưng hiệu quả), việc chỉ khen thưởng thành công có thể kiềm chế sự
đổi mới vì nó không khuyến khích chấp nhận rủi ro. Bob gợi ý rằng các tổ chức nên xem xét việc khen
thưởng cả những thành công lẫn thất bại, và phạt những trường hợp không làm gì cả. Như vậy sẽ khuyến
khích mọi người thử nghiệm, và nhiều khả năng dẫn đến các kết quả thú vị và bất ngờ.
Tôi không nói rằng công ty của bạn nên khen thưởng những người ngu ngốc, lười biếng, hay không có
năng lực. Tôi muốn nói rằng bạn nên thưởng cho những thất bại thông minh, không phải những thất bại
ngớ ngẩn. Nếu bạn muốn có một tổ chức sáng tạo, việc không hành động là loại thất bại tồi tệ nhất... Hơn
bất cứ điều gì khác, sự sáng tạo có kết quả từ hành động, chứ không phải là việc không hành động.
Bob cho biết thêm về một bằng chứng mạnh mẽ rằng tỷ lệ giữa những thành công và thất bại của cá
nhân chúng ta là bằng nhau. Vì thế, nếu bạn muốn thành công nhiều hơn, bạn sẽ phải sẵn sàng sống với
thất bại nhiều hơn. Thất bại là mặt bên kia của thành công, và bạn không thể có một thứ mà không có thứ
kia.
Tại d.school chúng tôi nhấn mạnh rất nhiều vào việc chấp nhận những rủi ro lớn để giành được phần
thưởng lớn. Sinh viên được khuyến khích để suy nghĩ thực sự lớn, ngay cả khi một dự án rất có khả năng
thất bại. Để khuyến khích điều này, chúng tôi khen thưởng những “thảm họa ngoạn mục”. Chúng tôi bảo
sinh viên rằng thà có một thất bại sáng chói còn tốt hơn là một thành công tầm tầm. Jim Plummer, hiệu
trưởng của trường Kỹ thuật Stanford, luôn mang theo triết lý này. Ông nói với các nghiên cứu sinh rằng họ
nên chọn một đề tài luận án có 20 phần trăm cơ hội thành công. Vài nghiên cứu sinh thấy nản, bởi họ nghĩ
rằng điều này có nghĩa là họ sẽ phải làm năm dự án khác nhau trước khi hoàn tất. Trái ngược hoàn toàn.
Các thử nghiệm cần được thiết lập sao cho một thất bại thì cung cấp được thông tin, còn một thành công thì
có thể dẫn đến bước ngoặt lớn. Làm những thử nghiệm nhỏ và tăng dần với các kết quả dự đoán được giá
trị ít hơn hẳn so với làm một thử nghiệm với rủi ro cao nhưng có tiềm năng dẫn đến một phần thưởng lớn
hơn nhiều.
Mặt trái của việc thoải mái với thất bại và bước ra khỏi một dự án không có hiệu quả là nguy cơ từ bỏ
quá sớm. Hãy nghe câu chuyện kinh điển của công ty 3M với giấy ghi chú Post-it, khi họ bắt đầu với một
