chất keo mà không dính và trở thành một doanh nghiệp trị giá hàng tỉ đôla. Năm 1968, Spencer Silver phát
minh ra chất kết dính nhẹ này và quảng bá nó trong nội bộ 3M, nhưng ban đầu không ai quan tâm đến nó.
Mãi cho đến năm 1974 một đồng nghiệp của ông, Art Fry, nhận ra rằng ông có thể sử dụng keo không đạt
chuẩn để giữ cho các giấy đánh dấu nằm yên tại chỗ trong sách thánh ca của mình, và đã dành thời gian
rảnh để thiết kế sản phẩm mà bây giờ chúng ta biết đến với tên gọi Post-it. Mãi đến sáu năm sau đó 3M
mới tung sản phẩm này ra khắp nước Mỹ. Hiện nay họ bán được hơn sáu trăm loại sản phẩm Post-it tại hơn
một trăm quốc gia. Hãy tưởng tượng về cơ hội bị đánh mất nếu các kỹ sư tại 3M không nhận ra tiềm năng
trong sản phẩm bị “lỗi” của họ. Cách suy nghĩ này đã được thể hiện trong một dự án tại lớp học mà tôi đề
cập ở phần trước của quyển sách, khi các đội biến những ý tưởng dở thành những ý tưởng tuyệt vời.
Chúng ta thường sống trên bờ vực của sự thành công và thất bại, và hiếm khi ta biết rõ rằng mình sẽ
đáp xuống bên nào. Sự bấp bênh này càng được khuếch đại trong các thương vụ có nguy cơ cao như nhà
hàng, công nghệ, và thậm chí cả thể thao, nơi mà ranh giới giữa thành công và thất bại có thể mỏng như
một chiếc dao lam. Hãy xem xét giải đua Tour de France. Dù phải trải qua nhiều ngày hết đạp xe lên dốc
lại xuống dốc, rồi qua những khúc quanh trên núi, thời gian cách biệt giữa những người chiến thắng và
những người thua cuộc vẫn xuống đến từng giây đồng hồ, thậm chí đến phần nghìn giây. Đôi khi chỉ cần
một cú đẩy nhẹ thêm là đủ để bật ngược công tắc từ thất bại sang thành công.
Một số công ty đã tinh thông khả năng kích thích giá trị từ các sản phẩm mà người khác vứt bỏ vì xem
chúng là thất bại. Marissa Mayer, người lãnh đạo bộ phận phát triển sản phẩm tại Google, nói rằng điều
quan trọng là không nên từ bỏ các dự án quá sớm, thay vào đó nên phân tích chúng theo hướng khác.
“Có nghĩa là hãy tìm ra phần nào hoạt động tốt và những gì cần được cải thiện thay vì vứt bỏ nó.” Marrisa
tin rằng thường sẽ có cách nào đó để rút ra một vài giá trị từ bất kỳ dự án nào, ngay cả một dự án dường
như không mang lại kết quả gì.
Google và những công ty web khác dựa vào thử nghiệm “A-B”. Có nghĩa là họ phát hành cùng lúc hai
phiên bản của một phần mềm và nhận được các phản hồi nhanh chóng rằng phương pháp tiếp cận nào
thành công hơn. Các công ty này nhận ra rằng bằng cách thêm vào các sửa đổi nhỏ, chẳng hạn như thay đổi
màu sắc của một nút bấm, thêm một từ vào một tin nhắn, hoặc thêm hình ảnh chuyển động quanh trang, họ
có thể nhanh chóng thay đổi phản hồi của một khách hàng. Một số doanh nghiệp hoạt động trên web đã
phát hành hàng chục phiên bản của cùng một sản phẩm mỗi ngày. Mỗi phiên bản tạo ra các thay đổi nhỏ
khác nhau với trải nghiệm của người sử dụng nên họ có thể đánh giá phản ứng của khách hàng.
Một công ty được thành lập bởi hai cựu sinh viên Stanford, Jeff Seibert và Kimber Lockhart, luôn luôn
sử dụng phương pháp này. GetBackboard.com là một trang web thu thập phản hồi về các tài liệu. Họ tiếp
tục thử nghiệm “những cuộc kêu gọi hành động” khác nhau trên trang web của mình và ghi nhận lại
phương pháp tiếp cận nào hoạt động tốt nhất. Khi họ đặt một bong bóng màu xanh lá cây với câu “Hãy
đăng ký một tài khoản ngay hôm nay” thì họ đã có một tỷ lệ đăng ký 8 phần trăm. Khi thông điệp được đổi
thành “Đăng ký nhanh và dễ dàng” thì tỉ lệ phản hồi tăng lên đến 11 phần trăm. Và khi câu đó là “Được
miễn phí 30 ngày dùng thử” thì phản hồi tăng lên 14 phần trăm. Loại thử nghiệm này biến thất bại thành
thành công, và làm cho những thành công càng thành công hơn nữa.
Việc thử làm những điều mới đòi hỏi sự sẵn lòng chấp nhận rủi ro. Tuy nhiên, chấp nhận rủi ro không
phải là hệ nhị phân. Tôi cược rằng bạn sẽ cảm thấy thoải mái chấp nhận một số loại rủi ro, và cảm thấy khó
chịu với những loại khác. Có thể bạn thậm chí chẳng hề nhìn thấy rủi ro nào trong những điều dễ chịu với
bạn, xem thường tính nguy hiểm của chúng, nhưng lại có khuynh hướng khuếch đại nguy cơ của những
điều khiến bạn lo lắng nhiều hơn. Ví dụ, bạn có thể thích việc bay xuống một dốc trượt tuyết với tốc độ tia
chớp hoặc nhảy ra khỏi máy bay, và chẳng hề xem các hoạt động này là rủi ro. Nếu vậy bạn đang nhắm
mắt trước thực tế là mình phải đối mặt với những rủi ro lớn đến thân thể. Những người khác, giống như tôi,
không phải là những người chấp nhận rủi ro về thân thể, thà uống chocolate nóng trong nhà và ngắm tuyết,
hoặc tự khóa chặt vào ghế máy bay của họ hơn là mang một đôi giày trượt tuyết hoặc một cái dù. Ngược
lại, họ có thể cảm thấy hoàn toàn thoải mái với các rủi ro xã hội, chẳng hạn như trình bày một bài phát biểu
trước một đám đông lớn. Điều này không nguy hiểm chút nào đối với tôi. Nhưng những người khác, những
người có thể hoàn toàn hạnh phúc khi nhảy ra khỏi máy bay, lại chẳng bao giờ chịu “dô” tại một bữa tiệc.
Theo nhận xét của tôi, có khoảng năm loại rủi ro chính: thể chất, xã hội, tình cảm, tài chính, và trí tuệ.
Chẳng hạn tôi biết rằng mình thoải mái với các rủi ro xã hội chứ không phải những rủi ro về thân thể. Nói
tóm lại là tôi sẵn sàng bắt đầu một cuộc trò chuyện với một người lạ, nhưng xin đừng yêu cầu tôi rơi tự do
khỏi một chiếc cầu. Tôi cũng sẽ vui vẻ nhận những rủi ro trí tuệ để mở rộng các khả năng phân tích của
mình, nhưng tôi không phải là một người chấp nhận những nguy cơ lớn về tài chính. Trên một chuyến đi
đến Las Vegas tôi sẽ chỉ mang một lượng nhỏ tiền mặt, để chắc chắn rằng tôi sẽ không mất quá nhiều.
