bao giờ thực hiện được những hành động cần thiết mà không có điều đó” -
ông nói.
Sự cởi mở trái tim đó khởi động sự sẵn sàng bị va chạm và tổn
thương, một đặc tính mà rất ít nhà quản lý rèn luyện theo truyền thống. Nhớ
lại sự nghiệp của mình qua những câu chuyện đáng kể trong thập niên 1980
và 1990 ở Ford, Roger Saillant nói rằng những ông chủ không bao giờ hỏi
ông ấy về cách ông ấy hoàn thành nhiệm vụ. Ông ấy kết luận rằng điều đó
là bởi ở một mức độ nào đó nó đưa đến một mức độ tổn thương, cho con
người, điều chưa bao giờ là dễ chịu, và hầu hết bọn họ không được chuẩn
bị để cảm nhận sự phơi bày đó.
Khi chúng ta di chuyển qua lối vào thứ ba, chúng ta trở nên sẵn sàng
thoát ra khỏi những lịch trình và mục tiêu định trước, để cho phép những
dự định và chiến lược của chúng ta được quyết định bởi những nguồn lực
lớn hơn ý chí cá nhân của riêng chúng ta. Đó là phần khó diễn đạt nhất
trong ba bước, nhưng sẽ rất rõ ràng qua thực tế.
Sự tiến triển chung qua ba giai đoạn lối vào được minh họa sống động
bởi suy ngẫm của Marianne Knuth về cách dự án Làng Kufunda hoạt động.
“Chúng tôi mời những nhà tổ chức cộng đồng trên khắp Zimbabwe đến họp
định kỳ để học tập lẫn nhau; và để ý thức được các giả định vô thức (cả
những giả định di truyền và văn hóa) đã hạn chế họ, cũng như cách giải
quyết chúng. Nhưng chúng tôi chỉ có thể thực hiện điều đó bằng cách tự cởi
mở chính mình, biết rằng chúng tôi không có câu trả lời, rằng chúng tôi
không biết điều họ phải làm để hiện thực hóa những giấc mơ của họ”.
Sức mạnh bắt đầu với tư duy cởi mở xây dựng thông qua “phép màu
của việc kết nối lẫn nhau”, Knuth nói. “Tôi dễ dàng bật khóc, thật vậy, điều
đó thường xuyên làm tôi bối rối. Tuy nhiên tôi cũng nhận ra đó là một biểu
hiện của việc kết nối với một điều gì sâu sắc - thật sự cảm thấy hân hoan,
trắc ẩn, đau khổ, cảm động. Đôi khi những cảm giác đó là của chính tôi,
