• Mua sắm cơ bản – được Porter coi là một hoạt động thứ cấp, mặc dù
nhiều chuyên gia trong lĩnh vực này có thể tranh luận rằng đây (ít nhất phần
nào đó) là một hoạt động sơ cấp. Hoạt động này bao gồm mua nguyên vật
liệu thô, dịch vụ, nguồn cung ứng, đàm phán hợp đồng với nhà cung cấp,
bảo đảm việc thuê nhà xưởng, và các hoạt động tương tự.
• Phát triển công nghệ – Porter đề cập tới các hoạt động như nghiên cứu
phát triển, cải tiến sản phẩm và/hoặc quy trình, (tái) thiết kế và phát triển
các dịch vụ mới.
• Quản lý nguồn nhân lực – bao gồm tuyển dụng và đào tạo cũng như lương
bổng, giữ chân nhân viên và các phương tiện khác để tạo ra tiền từ nguồn
nhân lực.
• Hạ tầng cơ sở – như quản lý chung, thủ tục hoạch định, tài chính, kế toán,
quan hệ công chúng và quản lý chất lượng, có thể tạo ra sự khác biệt giữa
thành công và thất bại.
KẾT LUẬN
Từ khi Porter giới thiệu mô hình chuỗi giá trị vào giữa những năm 1980,
các nhà hoạch định và cố vấn chiến lược đã sử dụng nó khá thường xuyên
để sơ đồ hóa điểm mạnh và điểm hạn chế của công ty. Khi phân tích các
liên minh chiến lược và các đàm phán sáp nhập - mua lại (M&A), chuỗi giá
trị cũng thường được dùng để có ngay cái nhìn tổng thể về những hợp tác
có khả năng. Ví dụ nếu một công ty mạnh về giao vận, và một công ty khác
mạnh về bán hàng và dịch vụ, họ có thể cùng nhau tạo thành một đối thủ
cạnh tranh nhanh nhạy và mạnh mẽ.
Còn có một hạn chế là khó đo lường hay xếp loại các thế mạnh cạnh tranh
một cách có mục đích. Đặc biệt là khi cố gắng sơ đồ hóa toàn bộ chuỗi giá
trị và áp dụng các công cụ đo lường hoặc xếp loại, nhiều công ty phải sử
dụng nhiều nhà phân tích, hoạch định và cố vấn chiến lược.
