nhu cầu của họ. Tuân thủ là thực hiện đúng theo pháp luật và quy định về
lương thưởng.
2. Chính sách – được coi như chỉ dẫn cho việc quản lý lương thưởng nhằm
hoàn thành mục tiêu của hệ thống. Người sử dụng lao động phải chú ý tới
tất cả các quyết định chính sách được trình bày ở cột bên trái của mô hình.
Khái niệm liên kết nội bộ đề cập tới các quan hệ thù lao lao động bên trong
tổ chức và tính lô-gíc đằng sau các mối quan hệ đó. Phạm vi mà tổ chức
sẵn sàng trả lương thưởng so sánh với thị trường của tổ chức (cạnh tranh
bên ngoài) vô cùng quan trọng. Đóng góp của nhân viên liên quan tới sự
khác nhau về thù lao giữa các cá nhân trên cơ sở kết quả đầu ra, năng lực,
thời gian làm việc và thâm niên. Chính sách quan trọng cuối cùng trong mô
hình liên quan tới việc quản lý hệ thống thù lao lao động. Dù là hệ thống
thù lao lao động tốt nhất thế giới cũng sẽ vô dụng nếu không có sự thỏa
thuận rõ ràng ai chịu trách nhiệm cho việc ứng dụng, duy trì và ra quyết
định.
3. Kỹ thuật – tạo nên hệ thống thù lao lao động. Kỹ thuật về thù lao lao
động biến đổi từ phân tích công việc tới khảo sát và các nguyên tắc thưởng
công, và phản ánh phương thức liên kết các mục tiêu hệ thống với các
chính sách lương thưởng một cách chặt chẽ. Chẳng hạn so chuẩn là một
phương pháp được sử dụng để sơ đồ hóa cạnh tranh bên ngoài. Liên kết nội
bộ có thể được xác định qua đánh giá và phân công công việc. Khi sử dụng
mô hình lương thưởng, cần xác định rõ ràng trong suốt quá trình là liệu mô
hình có đóng góp cho việc đạt được mục tiêu của tổ chức hay không. Thêm
vào đó, vì hiếm khi có cách tiếp cận đơn lẻ để sử dụng mô hình này, cần có
sự tái đánh giá liên tục với cách tiếp cận hiện thời của mô hình.
KẾT LUẬN
Khi thiết kế, kiểm tra và thực hiện hệ thống lương thưởng, cần phải xét tới
văn hóa công ty và giai đoạn của tổ chức. Điều này trước hết xác định công
cụ nào được áp dụng cũng như mức độ phức tạp của ứng dụng ra sao.
