SỬ DỤNG KHI NÀO
QRM bắt nguồn từ một chiến lược có tên là cạnh tranh về thời gian (Time-
Based Competition - TBC) được George Stalk và Thomas Hout đưa ra năm
1990. TBC về cơ bản sử dụng tốc độ để giành lợi thế cạnh tranh: một công
ty sử dụng chiến lược TBC sẽ chuyển hàng hóa và dịch vụ tới khách hàng
nhanh chóng hơn các đối thủ cạnh tranh. Chiến lược TBC có thể áp dụng
với bất cứ hình thức kinh doanh nào, kể cả ngân hàng, bảo hiểm, bệnh viện.
QRM chính là việc áp dụng TBC vào các công ty sản xuất. Với việc tập
trung vào các công ty sản xuất, QRM làm sâu sắc hơn các nguyên tắc của
TBC và bổ sung các khía cạnh mới.
SỬ DỤNG NHƯ THẾ NÀO
QRM là một chiến lược mang tính thực tế, bao gồm các khái niệm về giảm
thiểu thời gian, các nguyên tắc quản lý cụ thể, các phương pháp sản xuất,
các công cụ và kỹ thuật phân tích và một phương pháp mang tính hệ thống
nhằm đạt được sự cắt giảm thời gian kỳ vọng. Nó dựa trên quan điểm rằng
cả công nhân lẫn người quản lý cần hiểu một vài động lực cơ bản của hệ
thống sản xuất. Đặc biệt là họ cần hiểu việc lên kế hoạch về công suất, sử
dụng nguồn lực và các chính sách “chia lô sản phẩm” tương tác với nhau ra
sao và có ảnh hưởng thế nào đến thời gian sản xuất.
Các công ty cần áp dụng các chính sách QRM tại tất cả các bộ phận. Nó
liên quan tới việc suy tính lại xem công ty sẽ hoạt động như thế nào trong
từng bộ phận, chứ không chỉ ở những khâu mấu chốt như sản xuất hay
quản lý cung ứng, mà cả những khâu như vận chuyển, mua thiết bị, tuyển
nhân công, kế toán, đánh giá hiệu quả. Tất cả các chính sách này cần được
đồng bộ hóa với tập trung vào sản xuất phản ứng nhanh. Hơn nữa, chương
trình QRM cần được thực hiện cả ở khu vực sản xuất lẫn văn phòng. Chúng
tôi nhận ra rằng chính hoạt động của khối văn phòng đóng góp đáng kể vào
tổng thời gian làm ra sản phẩm, vì vậy mà đây thường được coi là nơi có
nhiều cơ hội cắt giảm thời gian sản xuất.
