Chúng tôi xác định ý nghĩa chung và cụ thể của VMI đối với cả nhà bán lẻ
và nhà cung cấp. Tất cả các công ty đều nhận ra rằng việc thực hiện một
VMI thành công phụ thuộc rất nhiều vào các mối quan hệ giữa các công ty
với nhau. Nếu VMI chỉ được xem như một giải pháp kỹ thuật đơn thuần,
không tính đến các khía cạnh con người và xã hội liên quan thì sẽ rất khó
đem lại thành công. VMI thực sự cần những nhóm làm việc có hiệu quả và
các thành viên có cam kết thuộc tất cả các công ty liên quan. VMI sẽ thất
bại nếu không có những mối quan hệ cần thiết, chuỗi cung ứng và cấu trúc
tổ chức hợp lý.
Từ góc độ của người bán lẻ, quyết định có áp dụng VMI hay không không
liên quan tới quan hệ của nhà cung cấp với các khách hàng khác. Thêm vào
đó, các nhà bán lẻ có thể không muốn bỏ qua các hoạt động mua hàng, vì
chúng gần như là một năng lực cốt lõi của họ (xem Chương 5). Theo đó,
động lực của các công ty phải đồng nhất với các mục tiêu của VMI. Ví dụ,
thưởng trên doanh thu bán hàng thường gắn với các mục tiêu bán hàng
ngắn hạn, điều này là không phù hợp với VMI. Thêm nữa, các nhà bán lẻ
nên kiểm soát hoạt động của các nhà cung cấp thông qua mức độ phục vụ
của chính họ với khách hàng, bởi đây là mục tiêu cơ bản của việc bổ sung
hàng vào kho hiệu quả. Tuy nhiên, VMI giải quyết các mâu thuẫn giữa
những đo tính hiệu quả ở cả hàng tồn kho và mức độ phục vụ khách hàng.
Đối với nhà cung ứng, thuận lợi cơ bản là VMI giảm bớt sự bấp bênh của
nhu cầu, cho phép những bước đệm nhỏ hơn về năng lực và lượng tồn kho.
Nhà cung ứng có cơ hội thuận lợi hơn để điều phối việc vận chuyển hàng
đến các khách hàng khác nhau, và lên thời gian biểu cho việc chuyển hàng
– nhanh hoặc chậm hơn – tùy theo lịch sản xuất, tình trạng tồn kho của
khách hàng và năng lực vận chuyển. Sự thông suốt của việc chuyển hàng
thường được cải thiện nếu thực hiện VMI
Điều phối việc đặt và giao hàng bổ sung thông qua nhiều nhà bán lẻ góp
phần cải thiện dịch vụ. Một yêu cầu giao hàng cho một nhà bán lẻ không
