Ở bước tiếp theo, kết quả của sơ đồ lộ trình được tranh luận trong việc tư
duy tập thể. Trong suốt quá trình làm việc, các ý tưởng sản phẩm mới được
đánh giá bằng cách xét thưởng – các điểm bán hàng duy nhất (USP) và tỷ lệ
hoàn vốn đầu tư (ROI); rủi ro (kỹ thuật và độ sẵn sàng của thị trường); và
các nguồn lực (đầu tư) cần có. Các sản phẩm có hoàn vốn cao nhất, rủi ro
thấp nhất, và đòi hỏi ít nguồn lực nhất tất nhiên được coi là những sản
phẩm mới có giá trị nhất. Từ phân tích này, một kế hoạch nghiên cứu và
phát triển nội bộ có thể được xây dựng trên cơ sở nghiên cứu cần có để sản
xuất sản phẩm mới. Thêm vào đó, có thể phát triển một kế hoạch tung sản
phẩm mới ra thị trường.
Mặc dù các phân tích thị trường, đánh giá sản phẩm và rà soát công nghệ
có thể được thực hiện bởi các nhân sự chủ chốt trong tổ chức (giả sử với sự
giúp đỡ của một công ty tư vấn bên ngoài), những lộ trình thành công nhất
được xây dựng bởi các nhân sự chủ chốt từ nhiều tổ chức và các trường đại
học khác nhau. Một trong những nhân tố thành công chính của các lộ trình
là sự tham gia của các “nhà vô địch”. Họ là những chuyên gia nổi tiếng và
được nể trọng trong một lĩnh vực (công nghệ) đặc thù. Khi có những người
như vậy ủng trợ cho một lộ trình, những người khác sẽ dễ chấp nhận hơn.
Các nhân tố thành công khác bao gồm:
• Các lộ trình cần được xây dựng bởi các cá nhân then chốt, được biết đến
như những chuyên gia với những kiến thức chuyên ngành đặc biệt.
• Cam kết quản lý một cách trọn vẹn là yếu tố hết sức quan trọng nếu lộ
trình có được tác động tích cực lên tổ chức.
• Các lộ trình cần được cập nhật thường xuyên để nắm bắt được những thay
đổi đang diễn ra về sản phẩm, thị trường và công nghệ.
• Một người không thiên vị (như một nhà tư vấn chẳng hạn) có thể thực
hiện các cuộc phỏng vấn và tạo điều kiện cho quá trình sơ đồ hóa lộ trình.
