thời xưa, thì đó chính là một thảm họa. Vì người này sẽ đưa ra một
mớ quyết định không ăn khớp với nhau, cũng như dễ dàng bỏ qua
các sai lầm nào đó. Một ngôi nhà vẫn mọc lên, nhưng sẽ ra sao nhỉ?
Sẽ cong vẹo, nghiêng lệch. Cái này nghe giống như khi các bác sĩ
chúng tôi nói về trường hợp xấu nhất vậy.
- Anh định làm thế nào? - Tôi hỏi.
O’Sullivan chỉ cho tôi xem một tờ giấy khác treo trong phòng
họp. Trông nó cũng na ná những tờ kia, to bằng mặt bàn nhỏ và
được ghim trên tường bên trái, đối diện với bảng tiến độ thi công,
chỉ khác một điều O’Sullivan gọi đó là “kế hoạch kiến nghị”. Đó vẫn
là danh sách những việc cần làm, nhưng không phải là các nhiệm vụ
thi công mà là nhiệm vụ trao đổi thông tin. Khi gặp phải tình huống
bất ngờ, ban quản lý dự án sẽ tập hợp các chuyên gia, chẳng hạn vào
ngày X để cùng bàn bạc về quy trình Y. Mỗi người sẽ đưa ra ý kiến
đánh giá, từ đó tất cả sẽ thảo luận hướng giải quyết vấn đề và thống
nhất phương án phát triển tiếp theo. Các chuyên gia phải là người
thấy trước sự cố có thể xảy ra khi nào và ở đâu. Danh mục kiểm tra
này chỉ rõ ai cần nói chuyện với ai, vào ngày nào và về vấn đề gì. Cụ
thể là ai sẽ cung cấp loại thông tin cụ thể nào trước khi thực hiện các
bước kế tiếp.
Chẳng hạn, theo kế hoạch này, vào cuối tháng, các nhà thầu, bộ
phận lắp đặt và kỹ sư phụ trách phần thang máy sẽ phải kiểm tra
hoạt động của các buồng thang máy từ tầng trệt đến tầng mười. Ai
cũng biết buồng thang máy đã được kiểm định tại nơi sản xuất, sau
đó mới được chuyển đến công trình và được các chuyên gia lắp đặt.
Nhưng như thế không có nghĩa là nó sẽ vận hành trơn tru. Nghe có
vẻ nghịch lý. Giả sử có chi tiết nào đó bị hỏng hóc hay bị bỏ sót trong
quá trình lắp đặt. Đó là chi tiết gì? Ai biết cách xử trí? Rất phức tạp.
Nhưng nếu chúng ta biết cần phải gặp ai và cùng họ thảo luận vấn
đề theo nhóm, thay vì chỉ dựa trên ý kiến cá nhân, chúng ta sẽ nhanh
