chóng nhận diện được các vấn đề khó khăn, từ đó tìm ra cách khắc
phục chúng.
Như vậy, “kế hoạch kiến nghị” là để buộc mọi người cùng ngồi
lại để thảo luận với nhau về một vấn đề cụ thể. Chẳng hạn, các nhà
thầu sẽ bàn bạc với đội lắp đặt và kỹ sư thang máy vào ngày thứ 31.
Và họ phải nói chuyện với bộ phận phòng cháy về chất chịu nhiệt
vào ngày thứ 25. Còn trước đó hai tuần, họ được yêu cầu cùng với
các kỹ sư kết cấu, một chuyên gia tư vấn và các chủ đầu tư phân tích
về tình trạng vách tường của lõi cứng và sàn nhà các tầng trên bị
võng, nơi có nước đọng.
Tôi thấy người ta đã đánh dấu vào cái ô trong bản kế hoạch này.
Nghĩa là nhiệm vụ đã được hoàn thành. Tôi hỏi Rouillard về diễn
tiến cuộc thảo luận đó.
Tốt lắm, ông nói. Mọi người đã gặp gỡ và cùng nhau xem xét
các khả năng. Các chủ đầu tư và nhà thầu cũng tin rằng lập luận
“sàn nhà sẽ tự ngang bằng trở lại” là có cơ sở. Các vũng nước được
lau dọn, kế hoạch làm việc được chỉnh sửa đôi chút. Tất cả mọi
người đều tán thành với phương án ấy.
Khi cảm thấy không chắc chắn về điều gì đó, nhất là rơi vào tình
huống phức tạp mà không biết rõ liệu mọi việc sẽ ổn như mong đợi
hay không, các chủ thầu luôn chọn giải pháp chia sẻ và trao đổi
thông tin. Với họ, sự hiểu biết của một cá nhân vẫn chưa đủ, cho dù
đó là một kỹ sư giàu kinh nghiệm. Họ tin vào trí tuệ và kinh nghiệm
của tập thể, bởi sẽ hiệu quả hơn khi để nhiều người cùng suy nghĩ
về một vấn đề rồi cùng quyết định giải pháp khả thi.
Một người có thể phạm sai lầm, nhưng nhiều người thì sẽ ít khi
sai lầm.
