nang nào nói rõ làm sao đạt được điều đó, nhưng ít nhất cuốn sách này đã mô tả họ là ai và làm
những gì. Học và làm theo những điều họ đã làm không đảm bảo biến chúng ta thành người
như họ, nhưng đó chắc chắn là một xuất phát điểm cụ thể trên con đường học hỏi để trở thành
nhà lãnh đạo cấp 5 của mỗi chúng ta.
Chọn đúng người trước rồi mới phân công việc
Đối lập với cách làm thông thường – có công việc rồi mới chọn người – các công ty vĩ đại
chọn đúng người rồi mới tiến hành công việc. Những nhà lãnh đạo của các công ty nhảy vọt
không vội định hướng công ty, phân chia công việc khi chưa có đủ người thích hợp. Với quan
niệm “con người đi trước – công việc theo sau”, những công ty nhảy vọt mời những người tài
giỏi và thích hợp cùng điều hành công ty. Khi đã có đủ người, họ sẽ bắt đầu định hướng và lên
kế hoạch. Wells Fargo bắt đầu sự nhảy vọt của mình dựa trên nền tảng thiết lập đội ngũ lãnh
đạo tài năng. Thay vì ngồi soạn chiến lược để đón lấy những cơ hội thay đổi của ngành ngân
hàng, Tổng Giám đốc Dick Cooley và Hội đồng Quản trị Wells Fargo đã thu hút một dòng chảy
tài năng về công ty. Họ thuê những người tài giỏi mà không cần biết sẽ đặt họ vào đâu. Những
người giỏi nhất này – theo đánh giá của nhà đầu tư tài ba Warren Buffett – đã góp phần tạo nên
bước nhảy vọt của Wells Fargo.
Những công ty đối ứng thì lại áp dụng mô hình “thiên tài với hàng nghìn người giúp việc”. Mô
hình này sẽ không thành công khi người lãnh đạo đưa ra những quyết định thất bại. Mô hình
này cũng sẽ sụp đổ khi người lãnh đạo rời công ty.
Các công ty nhảy vọt áp dụng ba nguyên tắc kỹ thuật trong các quyết định nhân sự của họ:
(1) khi do dự, đừng nên tuyển nhân sự mà hãy tiếp tục tìm kiếm; (2) khi nhận thấy cần thay
đổi về nhân sự hãy hành động ngay để chắc rằng người thích hợp ở vị trí thích hợp; (3) giao
cho người giỏi nhất cơ hội tốt nhất chứ không phải rắc rối lớn nhất.
Đội ngũ lãnh đạo của các công ty nhảy vọt bao gồm những người luôn tranh luận hăng hái để
tìm ra câu trả lời tốt nhất và luôn đồng tâm ủng hộ quyết định của tập thể, đưa quyền lợi của
công ty lên trên lợi ích cá nhân.
Những người trong nhóm lãnh đạo tài năng của các công ty nhảy vọt không những yêu thích
những điều họ làm, mà còn yêu thích những người cùng làm việc với mình. Họ có một cuộc
sống vĩ đại vì được sát cánh trên “một chuyến xe” với những người tài năng khác mà họ yêu
quý và tôn trọng.
Đối mặt với thực tế cay nghiệt và giữ vững niềm
tin
Các công ty nhảy vọt biết cách đối diện một cách thẳng thắn, không né tránh với những sự
thật cay nghiệt phũ phàng. Những công ty né tránh sự thật sẽ không bao giờ đưa ra được quyết
định đúng: A&P và Kroger cùng kinh doanh các cửa hàng bán lẻ. Vào thập niên 1950, A&P là
một công ty có doanh số hàng đầu của Mỹ, trong khi của Kroger thì chưa bằng một nửa. Đến
thập niên 1960, người Mỹ trở nên giàu có và họ đòi hỏi những cửa hàng tiêu dùng đẹp hơn, lớn
hơn, nhiều hàng hóa hơn và có tiêu chuẩn cao hơn hiện tại. A&P không chấp nhận sự thật này.
Họ tiến hành nhiều chiến lược kinh doanh và thử nhiều thứ khác nhau, nhưng không thay đổi
những cửa hàng vốn đem lại cho họ vinh quang hơn 100 năm. Ngược lại với A&P, ban lãnh đạo
của Kroger đã chấp nhận sự thật khó khăn này, họ bắt đầu loại bỏ những cửa hàng kiểu cũ để
thay vào các cửa hàng kiểu mới theo nhu cầu của khách hàng. Từ năm 1973 đến năm 1998, cổ
phiếu Kroger đã tạo được lợi nhuận tích lũy cao gấp 10 lần thị trường và gấp 90 lần A&P.
Các công ty nhảy vọt biết tạo ra văn hóa trong đó mọi người có nhiều cơ hội được lắng nghe,
mục đích cuối cùng là để sự thật được lắng nghe. Bốn hành động căn bản để tạo ra môi trường
lắng nghe sự thật bao gồm: (1) lãnh đạo bằng cách đặt câu hỏi, (2) tham gia vào các cuộc đối
