Câu trả lời của Eric Ries là tạo ra hai đội cung cấp thông tin cho nhau: một
đội vấn đề và một đội giải pháp. Đội vấn đề tập trung vào phát triển khách
hàng, còn đội giải pháp tập trung vào phát triển sản phẩm.
Tuy nhiên, nếu bạn là người sáng lập, bạn cần phải tham gia cả hai đội, và
chính ở đây vấn đề co kéo cơ bản khi sắp xếp lịch xuất hiện.
Vấn đề càng trở nên trầm trọng nếu bạn là một người sáng lập thiên về kỹ
thuật chuyên môn (như tôi), bởi vì khi bạn chuyển từ phát triển sản phẩm
sang phát triển khách hàng, thời gian được sử dụng rất khác. Paul Graham
đã có một bài viết rất hay
về hai loại lịch biểu này: lịch biểu của nhà quản
lý và lịch biểu của nhà sản xuất.
Nhà quản lý thường tổ chức một ngày làm việc của mình thành các khối dài
một giờ đồng hồ, và dành mỗi giờ để xử lý một nhiệm vụ khác nhau. Các
nhà sản xuất, như các lập trình viên và nhà văn, lại cần tổ chức ngày làm
việc của họ thành các khối thời gian dài hơn, không gián đoạn. Chi phí
chuyển đổi bối cảnh trong lịch biểu của nhà quản lý thấp (và nằm trong dự
kiến). Chi phí chuyển đổi này sẽ cao (và phá bỏ năng suất) trong lịch biểu
của nhà sản xuất.
Các hoạt động bên ngoài (các cuộc phỏng vấn của khách hàng, kiểm tra tính
khả dụng, hỗ trợ khách hàng) có xu hướng nằm trên lịch biểu của nhà quản
lý, trong khi các hoạt động nội bộ (như thiết kế, mã hóa) thường nằm trên
lịch biểu của nhà sản xuất.
Cố gắng tìm ra điểm cân bằng giữa hai lực kéo này là nghệ thuật hơn là khoa
học, nhưng có một khái niệm cơ bản cần phải hiện diện để đảm bảo tối đa
hóa năng suất: luồng.
Có hai định nghĩa khác nhau về cái mà tôi muốn nói đến khi đề cập tới
luồng, và cả hai đều áp dụng ở đây.
