ra khả năng hợp tác giải quyết với những công ty khác trong ngành và có
thể là khả năng cải tiến động cơ của tất cả những xe hơi có động cơ ở phía
sau, các nhà quản trị GM lại thuê thám tử tư quấy rối Nader và bị buộc tội.
Lãnh đạo của GM đã lãng phí một cơ hội vàng để có thể thực sự đánh bóng
hình ảnh của mình là một công ty thực sự quan tâm đến sự an toàn của xã
hội. Thay vào đó, họ lựa chọn làm một công ty “tuyệt đối không mắc sai
lầm” bằng bất cứ giá nào – và kết quả là sự mất mát không thể đếm xuể –
mất niềm tin của công chúng dành cho công ty.
Ở các phần trước tôi đã nói rằng tôi may mắn có một đội ngũ những nhà
quản trị mà mỗi cá nhân luôn sẵn sàng nói với tôi mỗi khi họ nghĩ rằng khả
năng quản trị không thể sai lầm của tôi vẫn có thể phạm sai lầm. Một ví dụ
rất quan trọng là trường hợp xảy ra ngay sau sự kiện bức tường Berlin sụp
đổ năm 1989.
Nếu bạn muốn thất bại, hãy làm theo những điều mà tôi đã từng làm
trong trường hợp tôi sắp kể sau đây!
Chúng tôi tham dự một cuộc họp với Giám đốc sản xuất ở Đức và Claus
Halle, cũng là người Đức, Giám đốc sản xuất toàn cầu. Trong khi đánh giá
lại kế hoạch kinh doanh hằng năm như thường lệ, đội ngũ quản lý người
Đức đặt một dự án lên bàn và yêu cầu công ty đầu tư khoảng nửa tỉ đô la
hoặc hơn vào Đông Đức, một quốc gia dân chủ mới. Dự án này sẽ tiêu tốn
rất nhiều tiền trong tổng ngân sách đã được thỏa thuận, và có vẻ như tôi đã
rất cứng rắn và kiên quyết đến mức sai lầm là từ chối dự án đó. Sau buổi
họp, Claus đến gặp tôi và nói rằng Giám đốc công ty ở Đức muốn từ chức.
Tôi đã rất sốc: “Tại sao vậy?”
Claus trả lời: “Vì ông không chịu nghe một cách rõ ràng những điều ông
ấy phải nói. Phần lớn khoản đầu tư này do những công ty gia công bỏ ra.
Ông không biết được tiềm năng của khu vực Đông Đức. Ông chưa bao giờ
ở đó. Ông từ chối nó ngay lập tức mà không thèm xem xét liệu nó có phải
là một cơ hội lớn không”.
