hỏi một câu hỏi đầy hiển nhiên như sau: “Nếu chúng ta bán nhiều thùng
hơn, tại sao họ vẫn tiếp tục dành được khách hàng của chúng ta?” Việc đặt
ra và trả lời câu hỏi đó cuối cùng đã dẫn đến giải pháp cho Coca Cola là sử
dụng loại chai lớn hơn.
Những nhà sản xuất ô tô ở công ty Detroit đã tự lừa dối mình suốt bao
nhiêu năm bằng cách nhìn vào doanh số bán hàng mà họ muốn thay vì suy
nghĩ về bức tranh toàn cảnh của ngành công nghiệp ô tô toàn cầu. Thậm
chí, họ còn tự lừa dối mình bằng tiêu chuẩn chất lượng của họ. Họ đưa ra
một tiêu chuẩn nội bộ, áp dụng các giá trị của họ để đo lường chất lượng,
và sau đó tự khen ngợi mình khi họ tiến đến gần tiêu chuẩn. Trong khi đó
người Nhật không đặt ra một tiêu chuẩn nào cả. Họ quan niệm: “Hãy sản
xuất loại xe hơi tốt nhất có thể. Và hãy tiếp tục cải tiến loại xe đó”. Thật rõ
ràng! Và thật thông minh!
Tôi trở nên hết sức thận trọng với những nghiên cứu liên quan đến
marketing và quản trị kinh doanh. Chúng đã được công nhận, nhưng tôi tin
chắc rằng chúng ta thường đo lường những biến số sai và sử dụng không
đúng người để đánh giá những kết quả đo lường đó.
Ví dụ cổ điển nhất cho công ty Coca-Cola là lần giới thiệu sản phẩm
New Coke đáng hổ thẹn năm 1985. Trong buổi kiểm tra hương vị “mù”,
trong đó những người thử đều được bịt mắt, nhấm nháp một chút sản phẩm
A so với sản phẩm B và sản phẩm ngọt hơn đã chiến thắng. Điều đó đưa
chúng tôi đến với kết luận sai lầm rằng sản phẩm của Coca-Cola chưa đủ
ngọt.
Những buổi kiểm tra “mù” đã hoàn toàn không thể mô tả một cách đầy
đủ các khía cạnh của sản phẩm Coca-Cola – toàn bộ hình ảnh cũng như
khía cạnh văn hóa.
Ở Mỹ, doanh số của Pepsi lúc đó tăng rất mạnh, nên những nhà lãnh đạo
Coca-Cola và đặc biệt là lãnh đạo của những công ty gia công cố gắng tìm
kiếm lý do tại sao doanh số bán hàng của Pepsi lại cao hơn của Coca-Cola
trong các siêu thị. Ở Mỹ, đội ngũ quản trị Coca-Cola bắt đầu tìm kiếm lý
do. Không phải là vấn đề về chi phí quảng cáo hay phân phối, vậy thì lý do
