phải ở đâu đó. Điều này khiến họ tập trung suy nghĩ về bản thân sản phẩm
có tuổi đời gần 100 năm của họ. Các nhà nghiên cứu đưa ra câu hỏi: Liệu
200.000 có sự khác biệt nào có thể được xác định và chỉnh sửa không? Và
do đó, hai trăm ngàn buổi thử hương vị đã được thực hiện và chứng minh
cho sự nghi vấn về độ ngọt của sản phẩm. Và tất nhiên, kết quả đã cho thấy
vấn đề hoàn toàn không phải là độ ngọt. Các dữ liệu đã che khuất thực tế.
Tất cả các nghiên cứu trên thế giới không có nghĩa lý gì nếu bạn không đặt
ra đúng câu hỏi cần thiết. Sự thật là chúng tôi cần phải tạo ra một cảm xúc
mãnh liệt hơn trong nhãn hiệu biểu tượng. New Coke, bằng cách riêng của
nó, đã giúp chúng tôi hiểu được điều đó, tuy nhiên đó là một bài học quá
đắt giá.
Lập kế hoạch ngân sách cũng là một công việc phải chịu đựng quá nhiều
dữ liệu. Trải qua nhiều năm, các chuyên gia về ngân sách ở trụ sở chính của
Coca-Cola ở Atlanta thường chết chìm trong đống dữ liệu thô hầu như vô
dụng, tuy nhiên họ vẫn tiếp tục thu thập chúng và phân tích chúng theo một
số công thức nội bộ. Ví dụ, “bộ phận bán hàng từ bình chứa năm ngoái chi
ra X đô-la để mua sắm vật dụng. Vì thế, bộ phận này sang năm sẽ cần X+Y,
và chúng tôi sẽ lập kế hoạch dựa theo đó!” Những người lập kế hoạch ngân
sách không bao giờ nhìn được cả bức tranh toàn cảnh.
Vào cuối những năm 1960 và đầu 1970, một vài người trong số chúng
tôi chuyển tới Atlanta để thành lập bộ phận Coca-Cola Food Division ở
Houston. Lợi thế có được là do chúng tôi là những “người mới”, từ nơi
khác đến. Chúng tôi nhìn mọi vật bằng những lăng kính khác nhau và bắt
đầu vẽ ra một bức tranh lớn hơn. Chúng tôi khách quan trước mọi vấn đề
và dành thời gian để suy nghĩ về toàn bộ mọi hoạt động.
Chúng tôi cũng nhìn thấy nội thất trong nhà giống như mọi người, nhưng
chúng tôi biết rằng mình có thể di chuyển bộ sofa.
3. Không bỏ thì giờ để suy nghĩ là hoàn toàn ngu ngốc - thậm chí là
nguy hiểm
“Tiến lên Lữ đoàn Kỵ binh nhẹ!”
