hoặc bởi những gì đã xảy ra ở công ty Chrysler sau cái chết của người sáng
lập và lãnh đạo của họ, ông Walter P. Chrysler. Những nhà quản lý đã
không tin tưởng ở chính họ đến mức họ thậm chí đã tổ chức các buổi gọi
hồn để liên hệ với Chrysler và hỏi xem ông sẽ làm gì trong một tình huống
nào đó. Không có bằng chứng nào cho thấy họ đã gặp được ông ấy. Và giả
sử nếu họ có may mắn gặp được ông ấy, có thể tất cả bọn họ đã bị ông ấy sa
thải rồi.
Những nhà quản trị phải tham gia vào việc tái cấu trúc doanh nghiệp,
vốn là hậu quả của một vụ sáp nhập hoặc thu hẹp quy mô kinh doanh,
thường phải đương đầu với công việc đau lòng là sa thải nhân viên. Thay vì
nói chuyện một cách trung thực và thẳng thắn với những người bị sa thải,
thỉnh thoảng họ lại cố gắng đổ lỗi cho những kế hoạch kinh doanh mới
được đề ra bởi những công ty tư vấn bên ngoài. Tôi thấy như vậy là cực kỳ
hèn nhát. Nếu bạn đưa một kế hoạch mới vào thực hiện, nó là đứa con của
bạn. Bạn phải có trách nhiệm với nó. Và cuối cùng, nếu bạn không sẵn
sàng gánh vác trách nhiệm, nếu bạn rũ bỏ thẩm quyền của mình và giao cho
bên thứ ba là chuyên gia bên ngoài, bạn sẽ không bao giờ thành công trong
việc thực hiện kế hoạch kinh doanh mới đó cả.
Tôi luôn luôn đưa ra một quy định rằng sẽ không có tin xấu nào, kể cả
việc sa thải nhân viên, có thể được thông báo bằng e-mail, bản ghi nhớ nội
bộ hay điện thoại. Tất cả những vấn đề có ảnh hưởng đến tâm lý cần được
giải quyết bằng những buổi nói chuyện trực tiếp.
Trong lá thư cuối cùng gửi tới General Electric của mình, cổ đông Jack
Welch đã khuyên rằng: “Hãy căm ghét bệnh quan liêu trong tổ chức của các
bạn.” Điều đó dẫn tôi đến với lời răn tiếp theo.
Philip Tetlock là một giáo sư về tâm lý, kinh doanh và khoa học chính
trị ở trường đại học Berkely, bang California.
