and Organizational Environments,” Administrative Science Quarterly 31
(1986). Nghiên cứu của Giáo sư James M. Utterback của MIT và các đồng
nghiệp về các thiết kế vượt trội đã có công đưa giả thuyết này đến chỗ phân
loại dựa trên tình huống. Ví dụ có thể xem James M. Utterback and William
J. Abernathy, “A Dynamic Model of Process and Product Innovation”
Omega 33, no. 6 (1975): 639–656; và Clayton M. Christensen, Fernando F.
Suarez, and James M. Utterback, “Strategies for Survival in Fast-Changing
Industries,” Management Science 44, no. 12 (2001): 207–220.
2. Các khách hàng đòi hỏi là những khách hàng sẵn sàng trả cho những cải
tiến về một số mặt của sản phẩm – tốc độ nhanh hơn, kích thước nhỏ hơn, độ
tin cậy cao hơn, v.v... Các khách hàng ít đòi hỏi hoặc không đòi hỏi là những
khách hàng muốn trao đổi kiểu khác, chấp nhận hiệu quả thấp hơn (tốc độ
chậm hơn, kích thước lớn hơn, độ tin cậy thấp hơn, v.v...) để đổi lấy giá thấp
hơn tương ứng. Chúng tôi biểu thị chúng là các đường thẳng vì theo thực
nghiệm, khi được vẽ trên giấy kẻ thì chúng đúng là đường thẳng, cho thấy
rằng khả năng tận dụng cải tiến của chúng ta tăng với tốc độ cấp số mũ – tuy
vẫn là một tốc độ chậm hơn so với tiến bộ công nghệ.
3. Sau khi theo dõi các sinh viên và nhà quản lý đọc, hiểu và nói về sự khác
biệt giữa công nghệ bền vững và đột phá này, chúng tôi đã nhận thấy xu
hướng chung của con người là tiếp nhận một khái niệm, dữ liệu hoặc lối suy
nghĩ mới và biến đổi nó sao cho phù hợp với mô hình trong đầu họ. Vì vậy,
nhiều người đã đánh đồng thuật ngữ cải cách bền vững của chúng tôi với cấu
trúc cải cách “lượng gia” của họ, và đánh đồng thuật ngữ công nghệ đột phá
với các từ cấp tiến, đột phá, sáng tạo hoặc khác biệt. Sau đó họ kết luận rằng
các ý tưởng phá vỡ (theo như họ định nghĩa thuật ngữ này) là đầu tư tốt và
xứng đáng. Chúng tôi rất tiếc là điều này đã xảy ra vì kết quả nghiên cứu của
chúng tôi gắn liền với một định nghĩa cụ thể của tính phá vỡ, như đã được
nêu ở trên. Vì lý do đó mà trong cuốn sách này chúng tôi đã thay thuật ngữ
công nghệ đột phá bằng cải cách đột phá – để giảm thiểu khả năng độc giả
biến đổi khái niệm này cho phù hợp với những gì mà chúng tôi tin là một
cách phân loại tình huống không đúng.
4. Cuốn The Innovator’s Dilemma nêu rằng các doanh nghiệp lớn mạnh chỉ
có thể trụ vững ở vị trí đầu ngành khi gặp phải công nghệ đột phá khi các
doanh nghiệp lớn thành lập một tổ chức hoàn toàn riêng biệt và cho nó đặc
quyền được tự do xây dựng một dự án hoàn toàn mới với một mô hình kinh
doanh hoàn toàn mới. Vì vậy, IBM có thể trụ vững ở vị trí đầu ngành khi
máy tính mini phá vỡ máy tính lớn vì họ cạnh tranh ở thị trường máy tính
mini với một đơn vị kinh doanh khác. Khi máy tính cá nhân ra đời, IBM đối
phó với phá vỡ đó bằng cách thiết lập một đơn vị kinh doanh tự trị ở Florida.
Hewlett-Packard vẫn dẫn đầu ngành sản xuất máy in vì đã thiết lập một bộ
phận sản xuất và bán máy in phun mực hoàn toàn không lệ thuộc vào bộ
205
