của mình và quản lý nó một cách hiệu quả nhưng đôi khi họ cũng có thể bỏ
qua cơ hội.
12. Điều này phần nào giải thích tại sao Dell Computer đã phá vỡ thành công
đến vậy – vì họ đã tiến lên thị trường cấp cao để cạnh tranh với các nhà sản
xuất máy tính trạm và server với chi phí cao, chẳng hạn như Sun
Microsystems. Ngược lại, Gateway không phát đạt được như vậy dù ban đầu
có mô hình kinh doanh tương tự vì họ không tiến lên thị trường cao cấp
mạnh mẽ bằng và bị mắc kẹt với các chi phí không phân hóa được khi bán
máy tính không phân hóa được. Chúng tôi tin rằng hiểu biết này là một phụ
lục hữu ích cho quan điểm ban đầu của giáo sư Michael Porter rằng có hai
loại chiến lược khả thi – khác biệt hóa và chi phí thấp (Michael Porter,
Competitive Strategy [New York: Free Press, 1980]). Nghiên cứu về phá vỡ
bổ sung một phương diện động lực cho công trình của Porter. Về cơ bản,
một chiến lược chi phí thấp chỉ mang lại lợi nhuận hấp dẫn cho đến khi các
đối thủ cạnh tranh chi phí cao hơn đã bị đẩy ra khỏi một phân khúc của thị
trường. Sau đó, đối thủ chi phí thấp cần phải tiến lên thị trường cao cấp để có
thể cạnh tranh lại với các đối thủ chi phí cao hơn. Nếu không thể tiến lên thị
trường cao cấp, chiến lược chi phí thấp trở thành chiến lược chi phí tương
đương.
13. Xem Clayton M. Christensen, The Innovator’s Dilemma (Boston:
Harvard Business School Press, 1997), 130.
14. Khái niệm mạng lưới giá trị được giới thiệu trong Clayton M.
Christensen, “Value Networks and the Impetus to Innovate,” chương 2 cuốn
The Innovator’s Dilemma. Giáo sư Richard S. Rosenbloom của Trường Kinh
doanh Harvard ban đầu đã nhận thấy sự tồn tại của các mạng lưới giá trị khi
cố vấn cho nghiên cứu ban đầu của Christensen. Trong nhiều cách, tình
huống trong một mạng lưới giá trị tương ứng với một “thế cân bằng Nash”,
được phát triển bởi John Nash (người đã đoạt giải Nobel và sau này càng trở
nên nổi tiếng hơn qua bộ phim A Beautiful Mind). Trong thế cân bằng Nash,
với hiểu biết của Công ty A về chiến lược tối ưu, tư lợi (lợi nhuận tối đa) của
mỗi công ty còn lại trong hệ thống, Công ty A không thể thấy được chiến
lược nào tốt hơn cho mình hơn là chiến lược mà nó đang theo đuổi. Điều này
cũng đúng cho tất cả các công ty khác trong hệ thống. Vì vậy, không công ty
nào có động lực để thay đổi hướng đi, và do đó cả hệ thống sẽ khá chậm thay
đổi. Khi các công ty trong một mạng lưới giá trị đang ở thế cân bằng Nash,
nó hạn chế mức độ nhanh chóng mà khách hàng có thể bắt đầu tận dụng các
cải tiến mới. Ứng dụng này của thế cân bằng Nash đối với hiểu biết về cải
cách mới đây đã được giới thiệu trong Bhaskar Chakravorti, The Slow Pace
of Fast Change (Boston: Harvard Business School Press, 2003). Tuy
Chakravorti không tự xâu chuỗi lại nhưng khái niệm của ông là một cách tốt
để hình dung hai điều về mô hình cải cách phá vỡ. Nó giải thích vì sao tốc độ
208
