phát triển công nghệ vượt quá khả năng tận dụng phát triển ấy của khách
hàng. Nó cũng giải thích vì sao cạnh tranh với khách hàng không tiêu thụ,
tạo ra một mạng lưới giá trị hoàn toàn mới, về lâu dài thường là cách dễ dàng
hơn để tấn công một thị trường ổn định.
15. Một vài người thỉnh thoảng đã kết luận rằng khi người dẫn đầu không bị
phá vỡ tiêu diệt ngay lập tức thì các tác động của phá vỡ đã phần nào ngừng
hoạt động, còn những kẻ tấn công thì đang bị kìm chân. (Ví dụ, xem
Constantinos Charitou and Constantinos Markides, “Responses to Disruptive
Strategic Innovation,” MIT Sloan Management Review, Winter 2003, 55.)
Các kết luận này phản ánh một cách hiểu nông cạn về hiện tượng này, vì phá
vỡ là một quá trình chứ không phải một sự kiện. Các tác động đang hoạt
động mọi lúc mọi nơi. Ở một số ngành, các tác động phải mất vài thập kỷ để
gây ảnh hưởng lên toàn ngành. Trong các trường hợp khác, chúng có thể chỉ
mất vài năm. Nhưng các tác động – thực ra chính là việc chạy theo lợi nhuận
tương đương với lợi thế cạnh tranh – luôn hoạt động. Tương tự như vậy, đôi
khi các tác giả khác đã nhận thấy rằng doanh nghiệp đầu ngành thực ra
không bị phá vỡ tiêu diệt mà lại bắt kịp làn sóng rất thuần thục. Vì vậy họ
kết luận rằng giả thuyết phá vỡ là sai lầm. Kết luận này cũng không đúng.
Khi ta thấy máy bay bay trên trời, nó không bác bỏ định luật hấp dẫn. Lực
hấp dẫn vẫn có tác động đối với chiếc máy bay đang bay – chỉ có điều các kỹ
sư đã tìm ra cách đối phó với tác động ấy. Khi ta thấy một công ty phá vỡ
thành công thì đó là vì đội ngũ quản lý đã tìm ra cách khai thác các tác động
dẫn đến thành công.
16. Xem Clayton M. Christensen and Richard S. Tedlow, “Patterns of
Disruption in Retailing,” Harvard Business Review, January–February 2000,
42– 45.
17. Cuối cùng thì Wal-Mart đã có thể thiết lập các quá trình xoay vòng tài
sản nhanh hơn Kmart. Điều này cho phép họ đạt lợi nhuận cao hơn ở mức lợi
nhuận cận biên tương đương, cho Wal-Mart tốc độ tăng trưởng bền vững cao
hơn.
18. Các doanh nghiệp ở vị trí của các cửa hàng bách hóa toàn dịch vụ có thể
trốn tránh phá vỡ dễ dàng hơn rất nhiều so với đứng lại chiến đấu là vì trong
tương lai gần, xoay vòng tài sản và hàng tồn kho rất khó thay đổi. Các cửa
hàng bách hóa toàn dịch vụ cung cấp cho khách hàng lựa chọn sản phẩm
rộng lớn hơn rất nhiều (nhiều đơn vị hàng hóa tồn kho hơn cho mỗi loại
hàng), không tránh khỏi làm giảm xoay vòng hàng tồn kho. Các cửa hàng
chiết khấu không chỉ cung cấp phạm vi hàng hóa hẹp hơn, chỉ tập trung vào
các mặt hàng xoay vòng nhanh nhất, mà cơ sở hạ tầng hữu hình của họ
thường cũng sắp xếp tất cả hàng hóa ở tầng bán hàng. Ngược lại, các cửa
hàng bách hóa thường phải duy trì các buồng kho để cung cấp hàng thay thế
cho số lượng hàng hóa hạn chế được đặt trên những kệ hàng đầy ắp của họ.
209
