thể sử dụng. Khi hiệu dụng biên tế mà khách hàng nhận được từ cải tiến bổ
sung trên bất kỳ mặt nào tiến về không thì chi phí sẽ đúng là cơ sở cạnh
tranh.
22. Chúng tôi nhấn mạnh thuật ngữ chiến lược sản phẩm trong câu này vì rõ
ràng là có cơ hội cho hai phá vỡ cấp thấp khác trong thị trường này. Một là
chiến lược nhãn hàng riêng để phá vỡ nhãn hiệu Hewlett-Packard. Hai là
chiến lược phân phối chi phí thấp qua một nhà bán lẻ trực tuyến, chẳng hạn
như Dell Computer.
23. Thực ra còn một chiến lược thứ tư để đánh giá ở đây – sản xuất các bộ
phận để bán cho Hewlett-Packard và các nhà cung cấp hệ thống con của họ.
Chúng tôi sẽ bàn kỹ hơn về chiến lược này ở chương 4 và 5.
24. Trên thực tế, Matsushita đã thử xâm nhập với một chiến lược bền vững y
hệt như vậy trong những năm 1990. Dù có thương hiệu mạnh Panasonic và
khả năng lắp ráp các sản phẩm điện cơ tầm cỡ thế giới nhưng công ty này
vẫn thất bại và chỉ có được thị phần khiêm tốn.
1. Xem chương 7 của Dorothy Leonard, Wellsprings of Knowledge (Boston:
Harvard Business School Press, 1996).
2. Một số nhà nghiên cứu (chẳng hạn như Joe Pine, trong cuốn sách kinh
điển của mình là Mass Customization [Boston: Harvard Business School
Press, 1992]) nêu rằng xét cho cùng thì phân khúc có lẽ là không quan trọng
vì nhu cầu của các khách hàng riêng lẻ nên được giải quyết riêng lẻ. Dù điều
này là có thể hiểu được nhưng để đi được đến đó cũng phải mất một khoảng
thời gian nhất định. Chúng tôi sẽ đề cập đến ở chương 5 và 6 rằng trong
nhiều tình huống, điều đó là không thể. Nói cách khác, phân khúc luôn luôn
đóng vai trò quan trọng.
3. Chúng tôi xin chân thành cảm ơn hai đồng nghiệp đã giới thiệu cho chúng
tôi lối tư duy về cấu trúc thị trường này. Người đầu tiên là Richard Pedi,
CEO của Gage Foods ở Bensenville, Illinois. Rick đặt ra cho chúng tôi cụm
từ “công việc cần thực hiện”. Anthony Ulwick của Lansana, Florida–based
Strategyn, Inc. đã triển khai và sử dụng một khái niệm tương tự trong nghiên
cứu cố vấn của mình, đó là cụm từ “các kết quả mà khách hàng đang tìm
kiếm”. Tony đã xuất bản một loạt nghiên cứu về các khái niệm này, bao gồm
“Turn Customer Input into Innovation”, Harvard Business Review, January
2002, 91–98. Tony sử dụng các khái niệm này để giúp khách hàng của doanh
nghiệp ông triển khai các sản phẩm kết nối được với những gì mà khách
hàng của họ đang cố gắng thực hiện. Chúng tôi cũng rất biết ơn David
Sundahl, cộng sự của Giáo sư Christensen, đã góp phần trình bày thành hệ
thống rất nhiều những ý tưởng ban đầu xây dựng nên chương này.
4. Nhiều chi tiết ở đây đã được thay đổi để bảo vệ lợi ích độc quyền của
công ty trong khi vẫn bảo đảm được đặc tính cơ bản của nghiên cứu và các
kết luận của nó.
211
