này xuất phát từ các nghiên cứu chuyên đề của Rebecca M. Henderson và
Kim B. Clark, “Architectural Innovation: The Reconfiguration of Existing
Systems and the Failure of Established Firms,” Administrative Science
Quarterly 35 (1990): 9–30. Đây là nghiên cứu, theo quan điểm của chúng tôi,
nâng trạng thái xây dựng lý thuyết trong nghiên cứu quá trình từ phân loại
dựa trên thuộc tính thành dựa trên hoàn cảnh. Ý tưởng cơ bản của họ là trong
một khoảng thời gian, các mô hình giao tiếp, tương tác và phối hợp giữa
những người chịu trách nhiệm thiết kế một sản phẩm mới (quy trình phát
triển sản phẩm mà công ty dựa vào) sẽ phản ánh mô hình trong đó các thành
phần của sản phẩm tương tác với cấu trúc sản phẩm. Trong hoàn cảnh mà
cấu trúc không thay đổi từ thế hệ này sang thế hệ khác, quy trình theo thói
quen này sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho các loại tương tác cần thiết cho thành
công. Nhưng trong hoàn cảnh mà các tổ chức phát triển phải thay đổi cấu
trúc đáng kể để nhân viên cần tương tác với những người khác về các chủ đề
khác và với thời gian khác nhau, thì cùng một quá trình quen thuộc sẽ cản trở
sự thành công. Trong nhiều cách, sự phán đoán và khuyến nghị về thay đổi
quy trình trên các trục thẳng của hình 7-1 xuất phát từ công trình của
Henderson và Clark. Sự phán đoán và khuyến nghị trên các trục ngang liên
quan đến các giá trị của tổ chức xuất phát từ cuốn The Innovator’s Dilemma,
lần lượt được xây dựng trên công trình của giáo sư Bower và Burgelman mà
chúng tôi đã trích dẫn ở nơi khác. Phần nghiên cứu này dường như cũng đã
nâng tình trạng lý thuyết phân loại thành lý thuyết dựa trên tình huống.
25. Chúng tôi đã quan sát thấy một xu hướng khó chịu trong số các nhà quản
lý tìm kiếm các giải pháp phù hợp cho tất cả những thách thức mà họ phải
đối mặt, chứ không phải là phát triển cách áp dụng các giải pháp thích hợp
cho vấn đề. Về vấn đề cụ thể này, trong những năm 1990, một số nhà quản
lý dường như đã kết luận rằng các đội nhóm cao cấp là “câu trả lời” của họ
và đảo lộn toàn bộ tổ chức phát triển của họ bằng cách sử dụng các nhóm
phát triển cao cấp cho tất cả các dự án. Sau một vài năm, hầu hết trong số họ
quyết định rằng đội nhóm cao cấp, dù họ cung cấp những lợi ích về tốc độ và
sự kết hợp, lại quá tốn kém – và họ sau đó đảo lộn toàn bộ tổ chức trở lại vào
chế độ các nhóm ít quan trọng. Một số công ty được trích dẫn trong bài đã
gặp phải những vấn đề này, và không biết làm thế nào để sử dụng những
nhóm thích hợp trong hoàn cảnh thích hợp.
26. Xem Charles A. Holloway, Steven C. Wheelwright, and Nicole Tempest,
“Cisco Systems, Inc.: Acquisition Integration for Manufacturing,” Case
OIT26 (Palo Alto and Boston: Stanford University Graduate School of
Business and Harvard Business School, 1998).
27. Chúng tôi nhận ra rằng đây là một tuyên bố nguy hiểm, có thể là một
tuyên bố chính xác hơn khi nói là tại thời điểm viết bài này, không ai có vẻ
như có thể đưa ra một chiến lược phá vỡ khả thi cho ngân hàng trực tuyến.
234
