Khi rời công ty quảng cáo, tôi trở thành lãnh đạo một công ty nhỏ chuyên
may đồng phục. Tôi đã đi từ đại lộ Michigan tới phố Main, Mỹ, với hành
trang là những bí quyết nho nhỏ. Bạn có thể tưởng tượng ra khuôn mặt của
nhóm thợ may nhiều kinh nghiệm khi tôi đề nghị họ tham gia vào hoạt
động lập kế hoạch. Tôi đề nghị họ bỏ phiếu bầu ra hai đại diện của họ. Đối
với nhân viên văn phòng, tôi cũng làm tương tự như vậy. Lúc đó, tôi chỉ có
khoảng mười lăm nhân viên nhưng “đội lập kế hoạch tăng trưởng” đã tới
năm người.
Những nỗ lực đầu tiên của chúng tôi không đạt hiệu quả như mong đợi. Tôi
mất quá nhiều thời gian giảng giải những điều tôi biết cho họ và không có
đủ thời gian lắng nghe những gì họ nói. Họ cảm thấy không thoải mái. Tôi
thì rất lóng ngóng. Đến cuối năm đầu tiên, chúng tôi hầu như không thống
nhất và triển khai được gì. Tôi bắt đầu nghi ngờ tính hiệu quả của việc lập
kế hoạch tăng trưởng có sự tham gia của các nhóm đại diện. Có lẽ, sẽ dễ
dàng hơn nếu tôi là kẻ độc tài và chỉ phát bản kế hoạch cho tất cả mọi
người.
Đến lúc tôi gần bỏ cuộc thì điều bất ngờ đã xảy ra. Trong cuộc họp trước
đó, chúng tôi đặt ra mục tiêu tăng hiệu quả sản xuất đầy tham vọng và phải
thực hiện được cho đến cuối năm. Giờ đây, một thành viên đại diện cho
những người thợ may có một ý tưởng mới. Cô giải thích: “Một số chị em
đứng máy có ý kiến là chúng ta nên sử dụng lõi cuộn vải tốt hơn giúp vải
không bị xô, góp phần tăng tốc cho các công đoạn khác”. Tôi và bạn có lẽ
không biết một cái lõi cuộn vải phù hợp sẽ như thế nào. Nhưng đó không
phải là điều quan trọng. Vấn đề là cô ấy luôn ghi nhớ mục tiêu của chúng
tôi và lắng nghe ý kiến của mọi người trong phòng về phương thức đạt
được mục tiêu đó, tìm hiểu một số nhà cung cấp phụ kiện đó, phân tích khả
năng tăng năng suất của hai sản phẩm bán chạy nhất nếu chúng tôi thực
hiện theo kế hoạch ấy. Cô ấy thậm chí còn phác thảo một kế hoạch để đạt
mục tiêu trong thời gian dưới một năm.
